管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。
施工项目管理是施工企业对施工项目建设期内各阶段工作进行计划、组织、控制和协调的过程。当前国内的工程项目管理实践中，尽管许多企业都按照项目管理组织原则组建项目经理部，并运用了一些现代项目管理的方法，但普遍存在管理粗放的问题，也就是缺乏精细管理的问题。由于管理的粗放，项目的目标控制往往难以实现。
管理粗放的表现
当前施工项目管理的粗放特点具体表现在以下四个方面：
质量安全控制体系和实际运行两条线。不少施工企业，尤其是大中型企业都建立了自己的质量控制体系，有的通过了ISO9000系列认证，可是问题不是缺乏规定和标准，而是缺认真落实，日常管理不能按照控制体系把基础工作做细、做实，留下了不少隐患，最后甚至由小疏忽酿成大事故。
项目进度控制不力。对网络图中的节点、工作进度把握不准确，工期严重滞后，最后再来大会战、大抢工，搞什么打恶战、打硬战，事倍功半。
文明施工重视不够，管理不细。总有人认为文明施工是搞形象工程浪费钱，导致工程现场和程序上的粗放管理。其实精细本身就是一种文明的表现，以粗放求文明，文明不成，只能酿成质量安全隐患和事故，最后付出的是经济效益的代价。
项目的管理者对项目效益说不清、说不透，心中无数。有的项目辛辛苦苦夺标，千辛万苦干活，由于对进度、质量、安全、文明施工进行精细控制不严密，结果不仅不能盈利，甚至还要亏损，“赔了夫人又折兵”。
如何实现精细管理
工程项目的精细管理，需要全员、全过程、全方位的精细管理，项目的精细管理必须从项目投标、中标开始，直到工程竣工结算完毕，贯穿于项目管理的始终。但从施工企业实际情况出发，完成项目的各类目标控制最终都应以成本控制为中心。因此，施工企业应抓住影响和制约成本的几个基本环节，作为推进精细管理的重点。
加强物资设备的精细管理。一个工程项目施工的成本构成中，设备消耗、物资材料消耗两项就占到了70%～80%。由于大型设备一般由施工企业总部统一采购调拨，大宗物资又多由项目业主统一供应，一些项目经理错误地认为，不需要花心思精打细算地在设备物资上抠效益，往往只是安排一两个人做些采购与分发工作，实际上，如果忽略了物资设备的精细管理，效益根本无从谈起。要加强物资设备的精细管理，关键要抓好几个重要环节：
要精细编制设备调运计划和配件物资的采购计划。根据施工图纸和施工组织设计以及施工计划，完全可以精细地编制出周密的采购计划，经认真审核批准后严格执行，并实施有效的监控，防止采购的随意性和盲目性，这样可以避免富余和不足两方面的问题。不论是租赁或自购的设备，施工现场出现富余，就会白白增加设备费用，配件和材料的富余，更会挤占成本；供应不足，临时补充，也会增加采购成本。某些企业常常遇到的情况是，项目干完后，没有赚到钱，留下一些废旧设备、配件和材料，项目经理用此来冲抵利润，真正的利润却在不精细的采购计划中跑掉了。
采购工作的精细化。近年来，施工企业大多坚持招标采购制度，采购过程逐步规范，这就是精细管理。很多施工企业将批量通用配件和物资材料分级次、分类别，采取公司集中统一招标与项目部竞价采购相结合的方式进行采购，既可以降低材料采购成本，又基本实现“零库存”。但在工程实践中，由于业务管理部门的粗放，项目经理大权独揽的干预，材料采购人员和其他权力人员从中捞取个人私利的驱动，加上职能部门的监控不力，询价系统不完备，往往无法确定项目部的采购价格是否处在最合理的区间，质量是否最优，无法对项目部的自行采购实施有效监控。项目部自行采购部分，由于多种因素的作用，随意性比较大
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