工程项目的盈亏指标,可按照中标价值减去总成本指标,在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额,由企业收缴或进行弥补;项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏,由项目部留用或自行承担。
2.实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用(以下简称为材料费),是工程成本的最主要的组成部分,其比例约占项目部总成本的70%以上;控制住了材料费,就能够控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是由材料单价(含运杂费,下同)和消耗的材料数量两个因素决定的,其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低 ,是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的,供给大于需求,材料单价就会下降,需求大于供给,材料单价就会上升;而目前企业所需要的各种材料,绝大部分是供给大于需求的产品,只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时间拖后等原因,导致许多材料的价格偏高。因 此,必须彻底改变以往的购货方式,在企业内的所有工程项目,其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式,选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的材料供应商,以降低材料的采购单价。同时,要充分考虑资金的时间价值,在不提高材料价格的前提下尽量晚付款,而在现金购买与赊购价格悬殊较大(相差5%以上)且付款时间不 能延期半年以上时,即使是借款,也要优先选择现金购买。
3.按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工,要按照成本的可控原则,分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任,按照市场情况、项目部实际和机械台班定额,制定出合理的责任单价,包括工天单价、材料单价、机械台班单价和间接费费率或定额;以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础,确定单位工程量应当消耗的工天、材料和机 械台班数量。在施工过程中,项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况,与所完成的施工任务进行对比分析,发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度,及时向施工队和员工兑现经济利益,不得以任何借口拒绝兑现。
4.强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念,积极预防和避免可能发生的安全、质量事故,对安全、质量事故的多发区域时刻监控,减少或避免发生安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度,使全体员工树立起清醒的安全、质量意识,从源头上消除安全、质量事故隐患。
5.加强合同管理。所有的项目部,特别是以分包工程为主的项目部,必须指定专人负责合同管理,对所有已经签订且正在履行的合同进行审查,不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同;不同意变更的要签订补充协议,或者对有关条款进行修订;对方要求变更合同的,必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外,其他的与外单位 或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项,都必须签订正式的合同,不得以口头形式约定。在合同履行过程中,要严格按照合同的有关条款进行处理,不得随意更改或变相更改。
6.完善各项管理制度,建立成本控制机制。项目部要结合实际,制定与控制成本有关的规章制度,如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度,劳动报酬管理制度,设备管理办法,财务管理办法,会计核算规定,安全、质量管理办法,验工计价办法等,并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作,加强对业务部门执行制度的 检查,对执行不好的部门和个人要进行批评教育,对不执行的部门和个人要进行处罚,必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业
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