最终将项目管理融入整个企业的文化之中，为项目管理体系的成功运做提供最强有力的支持。
具体到项目管理体系与业务流程的融合上，我们充分考虑了事业部业务流程的特点，并从项目管理体系的角度出发对其进行了有意义的补充、完善，如图－4 所示，并在实践中取得了显著的成绩，如图－5 所示。
总之，环境建设是项目管理的“本”，是后续开展“方法”和“人”工作的基础。
1. 1. 2 方法
方法包含实施项目管理体系所依赖的诸多因素。在方法层次上，与西方诸多IT 企业相比我们在“观念”、“技能”和“平台”三个方面都存在着差异。
在技能上，我们还是过多关注时间管理。对项目管理体系的其他技能，如范围管理、成本管理、风险管理、资源（人力）管理、沟通管理、采购管理和质量管理我们应用的水平还有待提高，如图－7 所示。
1. 1. 3 人
人作为项目管理的实施者和参与者，直接关系它的成败，特别是项目Leader。普遍的方法是通过专项培训来提升项目Leader 和项目组成员的项目管理知识、技能，如图－8 所示。
我们认为：项目Leader 直接关系项目的成败，优秀的项目Leader 除了应该具备项目管理基本技能外，在品质、道德等个人基本素质方面也必须出类拔萃。即在“人”上，存在所谓“冰山”效应，如图－9 所示。整个“冰山”决定了项目的成败，与浮在水面小部分的“项目管理技能”相比，浸在水下的诸如“个人素质”等其他方面同样是非常重要的决定因素。这也是如今为什么有些Leader 在取得了诸如PMP 的资格后依旧无法保障项目成功的原因之一。
因此， 要想最终确保项目管理体系的成功， 必须建议一套鉴别和培养机制， 找到最合
适的人来实施项目管理。
2 应用
遵循“环境＋方法＋人? 成功的项目管理体系”的实施方法论，我们从2001 年初开始在联想消费电脑事
业部进行了有意义的尝试。
3 结论
随着中国进入WTO，企业将面临更残酷的竞争，此种条件下正如Primavera 所言“Project success=Business
success”，项目管理必将成为IT 企业参与国际竞争的利器。
中国的IT 企业要想最大程度发挥项目管理的效力，避免西方实施项目管理的误区，必须注重实施方法论。
结合联想消费电脑实际，我们提出了“环境＋方法＋人? 成功的项目管理体系”的实施方法论，并在实际
中加以实现。一年多的结果证明：这套方法论是行之有效的。
遵循上述思路，中国的IT 企业都可以找到自身的实施方法论，并能借以将项目管理发扬广大，以求在竞争
中利于不败之地。
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