计多久时间完成？
*每个工作项目应该指派给谁负责？需要投入多少人力？
*执行这些工作项目时，还需在哪些资源？
*某个项目如果无法如期完成，会对整个项目消耗多少成本？
*各项项目工作是否发期完成？
*某个工作项目如果发生变动，必须调整其他哪些工作项目？
*是否有其他方法加速项目的完成？
20世纪后半段，随着各项管理观念的提出和管理方法的发展，项目作业活动的管理也出现了新的议题，为了让整个项目的成本降低，并确保工作质量，许多经理人在管理项目时也加入了这些新兴的观念，其中包含项目的资源管理、项目成本管理、项目预算的产生，项目质量管理、项目风险管理、项目时间管理、项目绩效管理等。
20世纪80年代之后，由于经营环境的变化，对于项目管理的方法出现了新的需求，企业为了迎接接二连三的挑战，展开了一连串变革活动，从80年代的组织重整、流程再造，到90年代的企业电子化以及90年代末期的网络浪潮，大大小小企业变革项目不断了出现，频率不但比以往高出很多，而且公司内部所有部门及人员都可能参与活动，甚至在项目中扮演重要的角色，例如担任项目经理，负责项目工作规划，跨部门协调等，这些人员原本只是企业庞大机器的上螺丝钉，可能是程序设计师、业务员、或是企划专员，他们通常在自己的工作领域中表现良好，却在企业变革时摇身一变，成为项目经理人，从处理例行性的营运活动，到负责整个项目的动态作业，很多经理很明显的承受很大的挑战及冲击，希望能快速学会如何管理一个项目，项目管理的方法及领导技巧是成为炙手可热的学问，许多常年在大型顾问公司服务的专业人士，提出个人在项目管理上的技巧，供社会大众参考。
在这个阶段，项目管理探讨的主要是项目经理角色的扮演，其中包含个人的沟通技能、管理技能，如何确认项目的范围，提出项目预算及时程，成立团队及激励成员，制定各项项目成果，处理各项问题的工具及技巧等。
机制主义的诞生
在过去20年变革的活动中，大多数的企业已认识到变革活动对提升整体竞争力，达成策略目标的重要性，我们常常可以看到某些公司内部原来应随着变革活动结束而解散的项目团队，继续运作，并展开下一个变革项目，对很多公司而言，变革活动已经不再是暂时事件，而是例行性工作，就规模比较大的企业而言，不但可能是时进行多个变革项目，也会将过去项目活动的运作方式及经验，应用在其他的营运活动上，也因为这样，某些企业的营运活动渐渐变得不规则而复杂，管理难度大幅度提高。
顺应这样的企业管理发展趋势，新的项目管理方法，必须有助于启发高层主管监督项目工作执行的状况，项目管理不再是个别企业变革项目或需求，我们藉由流程分析的方法，加上机制主义的概念，设计了包含五个层面的项目管理机制方法论。
项目管理的作业流程
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