机构的财会人员讨论ERP系统程序修改的事宜，如何协调及监督这些远距的营运活动，也是企业在提升作业效率时常常会遇到的瓶颈。
项目与动态活动的特性
与企业一般的营运活动比较，项目性或是动态性的工作有下列特性：
*独立的目标：企业耗费大量资源启动某一变某项目，通常是为了达成特定的策略目标。
*完成时限：为了达到预期有效果，项目目标必须在一定时间内完成。
*需工各部门协助：这类型的项目活动，通常不是单一个部门能独立完成，而且常常人在项目进行的过程中，出现临时性的支持需求。
*跨部门沟通与协调，通常在项目工作展开之后，会将作业分配给各部门执行，这些工作可能是各部门同时进行，齐头并进，彼此又互相影响，因而跨部门的沟通与协调就变得很重要。
*知识与经验的累积：在项目执行的过程中，企业会碰到许多以前未曾发生过的问题，这些问题的解决代表企业创造了新的知识以及经验，接下来要处理的，就是如何将这些宝贵的知识与经验加以记录、收集、分享及再运用。
项目活动冲击企业传统的运作方式
项目活动冲击企业之所以会成为企业关切的管理问题，主要是因为企业传统的部门单位入工作职掌的划分方式，并不适合执行这些跨部门的作业活动。
过去企业为了确保作业效率，通常将日常的各个工作项目依据性质区分为数项功能，例如财会、会计、人事、生产等，交由不同的部门有明确的工作范围及职责。这样的运作模式有助于高层管理者督促部门主客及人员达成即定的工作目标，另外在专业分工的考虑下，缩小作业范围，将每个人的工作内容单纯化，要求人员对自己的工作成果负责，这样的管理方式对于作业效率的提升有很大的帮助，同时也是绩效管理主的要方法。
但从另一个角度来看，工作范围缩小，意味着对于其他部门或人员人工作情形以及组织整体的运作方式并不了解，对自己的工作成果负责，则表示执行工作时不会关心其他部门或是整体的目标能否达成，部门独立运作表示不需要积极的与其他部门沟通协调问题的解决方工，一个常常可以在台湾企业看到的现象，是部门主管划地自限，尽可能缩小部门的职责范围，对于范围以外的事务尽可能撇清，同时对沟通抱持消极的态度，最好是别人来找我而不是我去找别人，在这样的心态及企业文化下，公司内的一个个部门，很容易变成一座座孤岛，导致跨部门作业的执行困难重重，企业一旦出现内部部门孤岛林立的现象时，常常可以看到的就是每个部门好像都尽到了负责，公司整体目标却没有达成，一般称之为恐龙症，在《企业知识力指标》一书中我们称之为“企业智障”。
企业为了变革而发起的项目活动通常是跨部门性质的，这些工作往往需要许多部门投入资源，共同参与，齐心合力，而且工作任务能否达成，项目成员对于协调事项的处理方式往往是最重要的关键。这也就是为什么我们常常可以看到台湾采用传统阶层式组织与职掌划分的公司，在执行变革项目时很容易踢到铁板的原因，而这也是企业提升竞争力最主要的瓶颈，因此我们认为台湾企业应针对这类型的任务或工作，建立一套管理机制，协助管理者督促每个部门都朝着公司策略目标的方向执行努力，以确保公司的长期发展。
从甘特图到机制主义
最早项目管理的方法在提出时，主要是针对管理个别项目的展开与时程的规划，亨利.甘特所设计的甘特图，就是针对这样的需求，从画面上看起来很像EXCEL电子表格的甘特图中，我们可看到依作业顺序展开的工作项目以及每个项目估计的工作时间。亨利.甘特当时提出10个配合甘特图使用的检查问题，也是以工作项目的时程为主，他所问的问题如下：
*整个项目预计在什么时候完成？
*整个项目有哪些主要的工作项目？这些工作项目的细项作业为何？
*每个工作项目预
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