内。4.完工预算，根据实施情况对项目总成本，重新预测最可能的总成本EAC(Estimate at completion)。通常有三种计算方法：（1）EAC=AC+(BAC-EV)，（2） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，（3）EAC=AC+ETC。5.项目结尾，即制订结束或取消项目的过程和程序。6.吸取的教训，包括造成差异原因，选择纠正行动的理由及效果，其他形式的教训也应形成文件记录在案，作为历史数据库资料的组成部分。真正做到前事不忘，后事之师。
对于PMP考试而言，成本管理恐怕是最难的部分，因为它涵盖的范围很广，涉及到金融、会计方面的概念。这里给出几个例子：
现值（Present Value），未来的钱在一定利率情况下折合现在的价值， PV=FV/(1+r)t，其中FV是未来价值，r是利润率，又称折现率，t是年限或期间。
效益成本比率（BCR），BCR=效益/成本，其值为1.0，不赚不赔，大于1.0有盈利，小于1.0财务亏损。
回收期：指累计收益等于累计成本的期间长度。
内部盈利率（IRR）：它是对项目盈利程度的一种量度，它的值刚好可把未来收益的现值折合等于成本的现值。IRR值越高，表明项目盈利能力越强，是选择项目的重要指标。
机会成本：为了作出一个选择而放弃的另一种选择可能带来的利益。
项目成本管理中一个新的概念叫生命周期成本（LCC）。我们以上讨论的内容都未越出项目获得成本范围，即项目的设计、生产、安装、测试等阶段的成本，在获得成本之外还有操作和维护所需要的成本，叫运作成本。最后项目产品寿命结束处置时的费用叫处置成本。
获得成本、运作成本和处置成本三项总和称作生命周期成本，也叫所有权总成本。
PMI提倡项目组要尽量采取措施减少LCC。这也是系统论的观点之一，要兼顾全局，才是真正做好了成本管理。比如研制导弹的项目，A项目组提出三个月时间20万美元完成，而B项目组的方案要五个月30万美元，从获得成本上考虑当然取A，但是A组要求对导弹的储存、运输使用条件都非常严格，如温度、湿度、飘尘含量，都要求有严格范围，否则影响作战能力，因而要采取许多配套设施才行。而B组则对储存、运输使用条件要求很宽松，容易做到。从最终总的成本LCC考虑，当然还是B优于A。这种类似情况以后在集成管理中能遇到许多。
由此可以看出，成本管理并非把成本降得越低越好，甚至不是管理到不超预算就是最好。我们常开玩笑说，2002年在韩国和日本举办的世界杯上，法国队的成本节约最多，可是全世界的球迷都知道他们第一轮下来就灰头土脸卷铺盖回家了。项目成本是重要指标，但不是唯一的指标，特别从事成本管理的人更要注意这一点。
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