况测量，实现值管理，补充计划编制以及电算化工具。
成本控制是项目管理中的一个重点，所有的人都在关心项目成本。一个美国项目管理教授曾幽默地说：“世界上的人都戴着放大镜在看钱，尤其是美国人。”不计其数的项目由于资金问题遭到挫折或夭折，迫使人们不敢有丝毫大意。值得大书特书的是项目成本管理的EVM技术，即实现值管理技术使得成本管理效率大大提高，在美国有的人甚至说这是成本控制的巨大进步，以至于可以和爱因斯坦的相对论媲美。我曾怀着极大的兴趣和热情给中科院研究生院的项目管理研究生班介绍EVM，学生们反应并不如想象那样强烈，有的甚至说对项目做EVM本是顺理成章之事，高度评价EVM是不是故弄玄虚，小题大做？实际上是这些学生没有成本管理经验，不知道没有EVM时成本管理的水平。正是没有高山显不出平地，无从比较何谈鉴别？爱因斯坦曾说过：“关于相对论公式的推导，任何一个中等程度的大学本科学生都可以做到！”但这丝毫无损相对论的伟大意义！所以不能以我们能够理解为由低估一项新事物的意义。
让我们回顾一下项目成本管理的基本情况。以笔者曾负责的一项为期三年的国家攻关项目为例，立项批准后立即下达资金指标拨款总额的50%，一年后再拨50%，一步到位。三年期间之内无任何检查和审计，只要不超过总预算值，不会有人过问，只是项目完成后进行决算。当然也有不少是执行过程中申请追加预算的。通常叫做钓鱼工程，就是先申请小额资金立项，然后不断追加投资，老鼠拉木锹——大头在后。这一招是很厉害的，也总能奏效。因为国家投资的项目，上级不追加投资如果项目停止一切损失也是国家的，对于实施组织并无大碍。再以国内某新型建材企业，70年代筹建，国家投资两个亿进口先进生产线，三年投产。有关部门对这样大项目采取控制投资进度办法管理，即检查投资额度，下面通常叫花钱进度，就是时间过半了，钱是否花过半了？看起来粗糙得可笑，但这是实际情况。如果报告上表明花钱进度落后，就要受到批评，这样下去当然会出现许多漏洞，比如该企业验收时发现生产线搞好了，却缺了一栋研究所实验楼，资金已经用光了。无论如何后来还是盖了一个研究所了事。著名的国家级水电项目鲁布革水电站就更有代表性了。人们总结说：项目马拉松，投资无底洞，走进大工地，脚踩人民币！从70年代中期开工到了八十年代中，还是不知何时能完工，也说不清到底还需要多少投资！
发达国家的成本管理当然要细微得多，他们对进度也跟踪得很紧，项目要完期报告、成本计划的进度情况BCWS和完成工作的实际成本ACWP。这两项按照美国PMI的叫法分别称为PV和AC，即在一定日期时刻的计划值和实际成本。比较两个值的大小可以知道成本计划执行情况。AC>PV意味着成本超支，PV大于AC表示此刻成本低于预算标准。这样似乎可以得到满意的成本执行信息，只要他们频频报出两项数据，就可以很好地进行项目成本控制了。其实不然！不用去研究那些成本管理失败的案例，我们只要深入思考一下这两个概念就可以发现其中的谬误是多么严重。PV或BCWS是某一时刻成本预算的累计值，其含义是到这时刻要做完的工作成本之值（注意这个成本是和进度是联系在一起的）。而AC是该时刻实际的费用累计值，即实际花费了多少。至于花的钱花到何处，或花钱干了什么事，这里未提供任何信息！至此我们不禁大吃一惊，这和我们的“花钱进度”不是如出一辙吗？确实，二者本质是一样的。如此说来我们和发达国家的成本管理在这一层面上是处于同一档次的。
PMI的教授、工程师们和项目管理者们使用并倡导的EVM很好地解决了这个矛盾，使项目成本管理发生了质的飞跃。让我们先介绍一些基本的概
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
