衡量实施结果等等，此时再找合同，已经没有多大意义，所谓“买的没有卖的精”，这样的项目自然谈不上成功。
要控制项目质量，就要研究项目的特点、属性，研究项目的构成要素，分析项目各个阶段的特点和管理难点，才能够做到心中有数、胸有成竹。
理解了项目的三种属性，知道了项目阶段的科学划分，按图索骥，就可以找到控制项目质量的对策。
单靠IT主管难以控制项目质量
仅仅知道了控制项目质量的方法，还不等于能够保证项目获得高质量的实施。当然这里面有很多原因。
原因之一，多数企业领导把项目交给信息系统主管来牵头，而信息系统主管以前并没有参与过大型信息化项目，属于“摸着石头过河”。企业实施ERP等大型信息化项目，是近一二年才开始的热起来的，在此之前只有很少数的大型企业或行业里面的领头羊才敢于和乐于投巨资于信息化项目上。显然对于多数企业信息主管来说，他们缺乏项目管理方面的经验。项目管理近年已经发展成为一门专门的学科，国外也已经有了专门的项目管理学位和相关认证，国内近年也开始了这方面的培训教育和认证考试。当项目主管既没有实践经验，也没有参加过相关的学习培训时，他们很难驾驭复杂的项目，在项目实施过程中对于出现的问题或矛盾也不容易把握，此时，对于项目的另一方-实施方来说，就会取得项目管理的主动权，掌握项目管理的制高点，进而操纵项目向有利于自己的一方发展。
原因之二，许多企业的信息化项目是领导直接指示信息主管来管理这个项目，而领导心中到底怎样考虑这件事，也就是关于项目的“目的”和“目标”这两个核心属性，信息主管并不一定理解得很透彻，在没有透彻理解的情况下去主抓“过程”这个属性，自然不好把握分寸。项目管理之所以复杂，主要是涉及面比较广，既有管理层面，又有技术层面，既涉及到企业全局，又关系到部门等局部利益，有时还与个人之间的人际关系有关，所以项目主管需要眼观六路、耳听八方，于公于私都能够很好的处理。项目发起人最了解这个项目的建设目的，由发起人做项目主管是比较合适的，如果交给其他人来负责，在发起人和项目主管之间就需要良好的沟通，使项目经理能够充分理解发起人发起这个项目的初衷和希望解决的问题，特别需要了解的是，哪些是属于技术层面的问题，哪些是属于管理层面的问题。而一般组织内部，下级与上级之间的沟通天然存在一种障碍，想要清楚的理解上级领导的心意、特别是深层次含义，就更不容易。所以这种情况下，项目经理一般只能从技术层面控制，涉及到管理层面和部门之间
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