范围说明书
范围说明书明确了项目的范围，我们可以从中事先判断出范围中的某项工作会有什么样的风险，以及它对项目的影响。
3、 WBS
WBS是项目的范围基线，包含了完成项目的所有工作。
4、 费用和进度估算
对出现的风险采取应对措施，肯定会有成本。进度通常是产生风险最大的地方。
5、 资源计划
资源计划明确了项目每个阶段需要的资源和资源的数量，如果资源不能按时到位，肯定是一个很大的风险。
6、 假定条件和限制条件清单
假设条件就是假定某一个东西是真的，但是究竟是不是真的还不能确定，比如制定进度计划的时候，可以假设某个关键的技术人员在测试开始的时候一定可以到位，那么这就有一定的风险。
限制条件是限制项目成功的因素，也是产生项目风险的地方。
风险识别的方法：
1． 项目文档审阅
这是风险识别的第一步，找出项目文档中的假设条件、限制因素，理解项目的目标、项目的范围、项目的资源计划、进度计划、成本估算等。
2． 信息收集技术
A、 头脑风暴法
项目组成员围桌而坐，就项目可能在哪些地方会出现什么样的风险各抒己见，整个过程和事后采取不记名、不评论、不追究的原则。尽可能的将思维发散，彻底地来一场头脑风暴。
注意事项：1、“三不”原则。
2、组织者要注意控制场面，不要让某些人一直讲，而其他人不说话。
3、有专人进行记录，但是不记录是谁说
4、组织者注意不要让大家跑题。
B、 Delphi技术
Delphi技术是一种专家技术，具体组织方法：组织相关的专家，可以集中起来，也可以分散，将要讨论的主题发给各位参与者，然后大家把各自的看法写出来，交给组织者，组织者对这些看法进行综合、整理，然后再将整理后的看法发给每个参与者，参与者再根据整理后的看法进一步发表自己的看法，这样循环，直到最后大家的看法比较一致了，就可以宣告结束。
C、 访谈
访谈的对象包括业务方面的专家、技术方面的专家、行业专家、有经验的项目经理等等。
D、 SWOT分析
SOWT分析就是对自己的优势、劣势，环境的机会和威胁进行综合分析。可以用一个二维的表格来表示。
E、 教训学习
3． 参考对照表
这是一个根据历史数据和经验作出的资料数据库，应该经常维护补充。
4． 图形化技术
有两种这样的图形化技术：鱼骨图和系统流程图。
系统流程图又叫事务流程图，它描述了计算机事务处理中从数据输入开始到获得输出为止，各个处理工序的逻辑过程。
风险定性分析，判断全部各个已识别风险的重要程度以作为进一步风险管理活动的依据，最重要的结果是对已识别的风险的评分列表，按表示其重要程度的分值排列，这个经常要依靠经验和专家意见。其表现形式就是一张风险的二维评估表。
概率（P）
（0－1.0） 对项目目标的影响I（0－1.0）
概率/影响评分矩阵
项目目标 非常低(0.05) 低(0.1) 中(0.2) 高(0.4) 非常高(0.8)
费用 增加不明显 增加<5% 增加5-10% 增加10-20% 增加>20%
时间进度 延期不明显 延期<5% 延期5-10% 延期10-20% 延期>20%
工作范围 轻微变化，只需通知 少量/不重要的变化 重要变化 项目干系人不可接受的变化 导致部分项目计划不可用
质量 轻微降低只需通知 仅质量有很高要求的地方存在问题 质量降低，需要用户批准 项目干系人不可接受 导致部分项目计划不可用
风险定量分析，目标是：
1、确定能达到具体项目目标（进度、费用、质量）的可能性。
2、量化地评估项目各风险。
3、通过量化评估风险的影响，判定最应关注的项目风险。
4、确定关于费用、时间和工作范围的现实的、可达到的目标
采用的方法有：
1、访谈通常是定量分析的
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