很多有说服力的支持论据：
· 项目经理可能对可行性研究并不能作出任何贡献；
· 项目可能得不到批准或得不到资金，让项目经理过早加入项目，可能只会增加成本；
· 项目定义还不十分明确，不足以确定谁最适合担任项目经理的角色。
虽然这些理由似乎都有理有据，但这里存在一个更严重的问题，即：最终任命的项目经理可能对可行性研究过程中考虑的假设条件、约束条件和替代方案了解的并不充分。如果认为由完全脱离可行性研究过程的人准备的项目章程会包括所有必须的假设条件、约束条件和替代方案，那简直是异想天开。
项目管理的箴言之一是项目经理任命的越早，计划编制就会越好，对项目的决心也就会越大。企业会争辩，并认为在可行性研究阶段，项目经理的贡献有限。持这种态度的原因是，项目经理从来没有接受过如何进行可行性研究和成本效益分析的培训。在培训市场，这种课程几乎就不存在。
可行性研究通常会给出一个高度优化的方案，而很少顾及进度和／或预算。 之后，项目经理将肩负着接受可行性研究过程中作出的假设条件的压力。如果项目没有满足可行性研究内的预期，所有错误都会归咎于项目经理。
项目办公室必须形成在可行性研究和成本效益分析方面的特长。而且，这方面的特长对模板文件、表格和检查清单的制定会起到很大的帮助作用。这样，项目办公室就可以成为营销部门的左膀右臂，帮助他们向客户作出更加切合实际的承诺，并协助获得更多的销售额。将来，项目办公室很可能会成为企业的可行性研究和成本效益分析专家，最终可以针对这一课题对企业进行有针对性的培训。对于通常负责这些工作的营销部门而言，他们会认为这样做风险水平很高。
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