进行进一步开发和改进。
用模板文件取代更加正式化的标准存在一种危险：首先，因为模板文件是服务于公众的一种指导文件，可能无法满足具体项目的需求；其次，其中存在的一种风险是，模板文件的一些使用者，特别是缺乏经验的项目经理，可能会简单的拿来使用（认为白纸黑字写出来的就是要求执行的），而不考虑模板文件根本不适合所执行的项目这一事实。 提供模板文件的目的并不是告诉团队如何工作，而是为项目经理和他（她）的团队成员提供一个基础，在此之上，他们可以展开自己的项目启动、计划、执行、控制和收尾过程。模板文件应该能够促发人们的思维，激发人们考虑需要做什么工作，或想出如何执行工作的一些点子。通常，模板文件和标准里面的内容量远远超出多数项目经理的需求。但是，应该将模板文件和标准视为是保持一切都简单的关键所在，项目经理应该能够通过关注关键领域根据项目的具体需求对模板文件和标准进行调整。 应该按需要对模板文件和标准进行更新。因为项目办公室很可能也负责保存经验教训文档以及负责项目完成之后的事后分析，所以由项目办公室审核这些数据并从中寻找能够推动模板文件改进的一些关键绩效指标这样的安排是再合适不过了。标准和模板文件制定工作可以被视为是一项低风险的活动。
项目管理参照基准的设定 分配给项目办公室执行的活动中，最难也最有趣的工作可能就是参照基准的设定了。如同指导一样，参照基准的设定也需要经验丰富的项目经理的参予。负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提问什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议（而且需要具有识别与公司匹配与否的能力）。
参照基准的设定与项目管理战略规划直接相关，而且会对公司的盈利情况产生明显的影响（这取决于执行的速度）。最近几年，企业发现也可以与不从事同一行业的企业进行参照基准比较。例如：一家大型公司的航空部门使用项目管理已经30多年。在90年代初期，该公司进行过参照基准研究工作，但当时只是与航空行业的其它公司进行比较。通过比较，该公司认为自己与航空领域的其它竞争对手不相上下，因而开始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，该公司开始以本行业之外的一些公司，特别是电信、计算机、电子和娱乐行业作为参照对象进行参照基准的设定。这些行业的许多公司采用项目管理还不到5年时间，而在这短短的不到5年的时间内所取得的项目管理绩效却超过了航空公司的绩效。现在，这家航空公司以所有行业为参照对象进行基准设定。
在不久的将来，为参照基准设定之目的，多数公司很可能使用项目办公室网络关系。这种网络关系可以跨越行业和不同的地理位置。另外，竞争对手之间分享项目管理知识也会变得很平常。但是，现在，似乎项目管理基准设定的多数工作都是专门从事基准设定的公司执行的。这些组织提供收费服务并为会员企业举办研讨会，与大家分享项目管理的最好实践做法。另外，他们也提供数据库服务，据此，一个企业可以与其它企业、行业、或与其它规模或形式的项目进行比较。 有些企业对基准设定存在很强的抵制。他们提出的一些理由包括：
· 基准设定不适用于本企业或行业；
· 不是在这儿发明的；
· 我们现在做的就很好，因此不需要。
鉴于所有这些疑虑以及对可能提议的变动的担心，基准设定是一项高风险活动。
可行性研究的制定
项目办公室支持企业战略规划的最佳方式之一就是成为可行性研究方面的专家。更具体的说，这包括可行性研究和成本效益分析方面的特长。项目管理知识体系指南（PMBOK）“范围管理”这一章中说明范围启动程序的一项输出是识别／任命项目经理。这在可行性研究之后。对于在可行性研究完成之后任命项目经理，有
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
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