确保三期工程工期目标和均衡生产，我们根据三期施工任务，对劳动力需求进行认真分析，精心编制劳动力计划和三期工程定员定编方案。通过制订安置歇岗待岗人员指导性文件，严格按用工计划定员定编，实施减员分流。在指挥部精心组织下，机关人数由原来的216人压缩为138人，直管项目部人数由原来的3040人减至2070人，分流人数达970人，减员幅度达31.91%，实现了平稳过渡。对留下来的干部职工我们要求身兼多职，一专多能，对项目部推行“增人不增工资，减人不减工资”的调控机制，充分调动用人单位的主观能动性，保证了三期工程施工和管理工作的需要。
3、坚持高起点、高标准，建立严谨务实的一整套管理制度。体制是骨骼，制度是灵魂。在施工管理中，指挥部严格按照合同要求和施工组织设计，编制了各类《工艺导则》和《作业指导书》，以此规范施工生产。2003年和2004年，是三峡三期工程混凝土施工准备年和高峰年。为了确保大规模高强度施工条件下混凝土浇筑质量，我们对三期厂坝混凝土施工，从备仓到混凝土生产、运输、浇筑及养护全过程，从立模、钢筋焊扎、构件预埋、混凝土拌制、浇筑等五大工序作了详尽细致的规范要求。在质量管理上，我们不断强化质量保障体系，通过完善各项制度，对施工质量实行全过程、全方位的监督控制。在安全生产方面，我们将职业健康安全管理体系覆盖到各施工项目和每个工作岗位，要求每个项目、每个管理部门以及作业班组结合实际进行危险源辩识和风险控制策划，建立重、特大安全事故预警和紧急处理机制，制定应急救援预案。定期开展安全文明施工大检查，广泛开展“三工”、“危险预知”和“干部对口班组安全管理”等群众性安全活动。始终坚持以人为本，把“珍惜人生，珍爱生命”作为安全管理的主旋律，贯彻和体现“人性化”的管理理念，取得了良好效果。在合同管理中，指挥部制订完善了《合同变更索赔奖励实施细则》、《工程任务分工管理办法》等制度，进一步强化了合同管理责任制。在成本管理上，以材料管理和定额消耗为重点，成本核算直接到班组，材料领用落实到仓位，材料消耗和考核细化到人头。物资材料做到了零库存。同时不断强化文明施工，制定了《文明创建管理办法》、《文明施工管理办法及考核细则》，使文明施工和文明小区创建活动不断向纵深发展。施工现场禁止吸烟，车辆、材料停放整齐，做到了工完场清，收仓面无脚印，预埋管口无堵塞。整个施工现场质量安全标识齐全醒目，施工道路平整通畅，仓号错落有致，施工井然有序，为工程创一流、安全无事故提供了可靠保障。
三、坚持方式创新，不断提高现代化施工管理水平
三期工程全面创一流，体现了与时俱进的创新精神。在三峡工程实践中，必须破除保守思想，敢于创新，善于创新，积极学习、借鉴和应用国内外工程建设管理的先进方法和最新成果，不断创新管理方式。
1、努力使管理由粗放型向精细化转变。精细化管理既是工程创一流的需要，也是项目管理进入决算阶段的必然要求。检验一个项目是否成功，对于施工企业而言，就是看这个项目最终是否赢利，是否实现了企业预期的效益最大化目标。为此，我们明确了以“精细化”管理为核心的“五要”管理要求，即：向质量安全要效益，向进度控制要效益，向成本要效益，向文明要效益，向创新要效益。
为了贯彻上述要求，我们以施工管理为突破口，重新制定和补充完善了质量、安全、人力资源、成本控制、合同变更以及文明施工等一系列管理制度，重点在于细化一系列可操作性的管理措施和实施细则，使精细化管理从点到面、从粗到精，横向到边、纵向到底。在安全防范方面，我们明确了安全责任人和管理人员必须履行的预知危险源、危险点的责任，要求上述人员每天对
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