起人”可以进行有关的计划，把计划成为事实。
这里谈到的是两个人， 一个A君是项目“发起人”，而B君是项目“赞助人”，A君的计划能够成为项目，完全是B君的投资才能够立项。但如何在项目管理的翻译中把B君翻译成为A君呢？唯一的解释便是这个负责翻译的“外人”在翻译的时候，由于对项目管理缺乏认识，错把“冯京”作“马凉”了。
项目赞助人
回想我1997年被调派负责当时“邮电部”的“绿卡工程”（即现邮政储蓄系统）建设的时候，当时有三家供应商负责提供全国各省的系统安装，这个项目的资金安排是“邮电部”负责支付各项目的大部分资金，各“省”及“市”单位负责支付当地系统的小部分资金。
当时很多地区的项目在建设完成后，都需要进行变动及返工，经过很长的试运行期才能够完成验收过程。我们一家是当时最快得到验收文档的供应商，因为我们在各地执行项目的时候，严格执行“部”的要求，对“地方”单位所提出的功能变动采取严格的范围变动管理方法，任何变动必须得到“部”的同意下才进行变动，所以我们的交付比较顺利。
当然，在过程中，我们不像其他供应商一样按照“地方”的需求增加或修改系统架构，常会与“地方”的官员发生争议，但多能够透过协调解决。我们能够比其他供应商更顺利完成验收过程，是因为我们能够明确理解到“部”是负责大部分资金的单位，他们的意见才是最重要的，“部”是整个项目的主要“赞助人”，而其他供应商均未能有效把握“Sponsor”的定义，让项目延误了多月才能够完成。
当项目发起人建议项目的概念时，往往在经过“可行性研究”后对项目的范围及功能会有很多不一样的地方，不管实际应用需求或资金问题。发起人的概念可能在项目立项时只保留了一部份的概念，只有负责项目费用的人才知道他投资这个项目的最终目标。如果按照项目发起人的要求执行项目，不一定能够得到投资者的认同，让项目走上冤枉路。
由此可以看到，当一个项目在实施过程中，往往项目发起人并不是项目赞助人，当然也有可能两者是同一个人，但明确体会“赞助人”及“发起人”的差异，让我们能够把握项目的焦点，降低项目延误的风险，减少交付时进行修改及返工的机会，降低项目的成本。项目经理对“Sponsor”（赞助人）及“Initiator”（发起人）的理解对项目能否如期完成起了重大的影响。
项目干系人
“Stake”的直接翻译是“筹码”或“赌注”，所以“Stakeholder”可以直接翻译成为“拿着筹码的人”。但中文翻译为“项目干系人”，这更让人感觉莫名其妙。
什么才算是“拿着筹码的人”呢？那就是在赌局完的时候（既系统开始运行的时候），最终是“输”还是“赢”,是看这个人在过程中投注的决定。在系统建设的过程中，是那个“初步”决定哪些功能需要增加，哪些功能可以减少，明确理解系统在运行时，能否提升部门的能力和效率，这个人便是系统应用部门的主管。这个主管及他的属下是系统使用者（Users），是项目干系人，但只有这个部门的主管才是Stakeholder。
我说那个“‘初步’决定哪些功能需要增加，哪些功能可以减少”的人，是因为最终决定不是这个Stakeholder， 是项目的Sponsor。Stakeholder有可能是项目发起人，但也可能不是。他需要说服赞助人对项目进行投资，让系统提供他所需要的功能来完成他部门的工作。所以在项目过程中，我们需要Stakeholder对项目的认同。一些中小型项目可能有数十个使用者，但可能只有一个Stakeholder，一些大型的项目可能有数万名使用者，但可能只有二三十个Stakeholders。我们的焦点错了，项目便会失败。
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