致业务部门未能事先与客户做好沟通，一直到原先预定的交期快到了，客户打电话来询问进度时，才发现产品的功能项目以及时程已改变。
后来客户虽然同意接受变动后的产品功能，但是坚持要在原订的时间收到货，并向该公司总经理施加压力。就在这样的情况下，研发及相关部门为了赶工将这笔订单及时完成而乱成一团，为了赶时间，新开发的产品尚未完成所有审查作业就进入生产阶段，交货之后客户才发现产品功能变动的项目与该公司的说明书有出入，而且瑕疵率偏高，因此要求退回重做。该公司只好将产品收回并补足功能，同时造成巨额的财务损失，为此该公司还要求研发副总下台。
经过作者防谈与分析，这家公司新产品开发项目的管理上有以下需求：
1．高层主管部分
该公司每年都有许多产品开发项目在进行，每个项目都有许多部门参与其中。高阶主管需要足够的信息，了解项目执行的情形、掌控进度，同时确认预定的工作内容是否变更、在执行上是否遇到困难、部门间如何协调并理清责任以及问题是否解决等。
2．部门主管部分
由于项目执行时各项工作在部门间传递往来，同时互相影响时程，因而部门主管需要其他部门工作执行进度的信息，以了解前手部门的工作何时完成、何时可取得所需的信息、何时自己部门的工作可以开始及工作完成的时间。
3．人员部分
由于每个项目应执行的工作项目通常不同，因而项目成员必须知道有哪些工作事项，各个工作项目之间的关联性以及完成的时点。项目成员还得将设计图表交由相关主管审核，主动汇报工作执行的进度以及遭遇到的困难，并将相关成果数据归档。
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