目，也是国家信息化863项目，此项目运用现代化物流管理方式，采用JIT模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点。使送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。

二是将新产品研发、产业化、工艺技术创新中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的原被视为职能管理活动的任务，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目,按项目管理的专业化技术和方法，由临时指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目标。这类项目的公司评级为B级项目。例如新产品荆化胃康胶丸产业化生产项目，通过项目的方式完成了新产品从实验室到大生产，最终投入市场的全过程的管理，时间为12周，是传统方式的一半，投入资源减少了60%；而标准的新产品生产上市要逐一经过计划、采购、生产、质保、质检、技术、设备、工程、市场等职能部门的反复会议和复杂的报送批示，总共历经24周才能够完成。

三是公司评级为C级项目。通过TPM(Total Progressive Movement)获奖提案申请，将提案中要实施的建议内容设立为项目，由提案人作为项目经理，报送项目立项计划，批准后实施。这一类项目通常占用较少的资金和人力资源，周期也较短，但创新的成分居多，数量也最多。

释放人的力量

项目化的管理采用了矩阵式组织结构，项目经理都来自于各部门的职能经理，他们既承担职能部门的绩效指标，又要承担项目的责任，形成了组织中交叉平衡的扁平结构。这是一个复杂的矩阵运作复合体系，是对各种复杂性的回应，也是企业根据多变的环境和持续增长的内在需求所进行的组织管理模式的创新，是一个完全从实践中摸索出来并通过四年持续改进所形成的一套较完整的组织管理系统。这样的组织形式具有更大的灵活性和柔性，减少了部门间工作的冲突，降低了每个项目的执行成本，增加了横向沟通，在对他们的评价和考核中除了对所在部门工作的业绩考核外，也加入了对他们所领导的项目的考核。解决了以往矩阵式组织管理中“一个人，两个老板”的现象，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。

以项目的方式来应对企业环境的复杂化，使企业能更快地抓住由变化带来的各种机遇，及时调整公司的发展战略，从而使公司的管理更加灵活高效。项目开展后，信息从命令链结构转化为扁平共享型结构，增强了信息的对称性，加快了信息的接受和处理速度；项目化管理让员工从机械的工作说明书中释放出来，有机会在自己职能部门以外的空间去施展才华，给员工带来了薪资以外的成就感和更多的发展机遇；将创新精神融化到员工的血液中，转化为每年上百项的改善和创新项目，并将成功项目转化为绩效，支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。

像所有的新生事物一样，“项目化组织”的矩阵式结构并非完善。它的缺陷正如它的优点一样明显。它是复杂的，需要对目标、行动、资源、人的主动性高度协调，它违反了所有服从权威的传统，因此会导致模糊与冲突。如果不能将职能部门的运作计划和项目计划结合起来，协同问题就会表现为各自为政，甚至是互相争夺资源。双重汇报结构也可能会增加工作上的冲突。当员工同时致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会在员工中散布开来。职责的混乱、角色的不确定会给员工带来困惑。“项目化”结构的一个主要优势在于它允许分权管理，这使计划和资源能快速组合而顺畅地流动。但如果缺乏信任，项目经理的权力就会如同其角色一样是虚拟的。另外，实施“项目化”的组织对领导艺术、非正式关系网络及员工的素质要求更高。因为创新是没有草稿的，不可以再来一次。

尽管项目化管理刚刚崭露头角,还充满矛盾和困惑,但正如Rodney Turner所言：“到21世纪，基于项目的管理方法将会逐步替代传统的职能型直线式管理理论，几年后所有的组织都将采用扁平的柔性组织架构，以替代旧式的官僚等级结构。”

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