说，这类项目是最适合的 。使现有产品具有新的特色也属于新产品开发项目的一类。
2． 内部项目。这类项目涉及到组织内部基础设施的建设与改善。内部项目包括组织重构、再造和其他方面的改革与创新，以及旨在使企业内部运营效率更高而进行的新的程序和软件的开发。这类项目实施的结果通常并不是产生新的收入，而是降低成本、提高经营效率，或者延缓现有产品销售量的下降。多数情况下，这类项目实施的财务方面的结果难以度量。因此，过去人们往往认为，对于应用企业系统的方法来说，这类项目并不适合。然而，表面上看去很清楚的一点是，几乎所有的内部项目最终都对组织的财务状况产生影响。这一影响可以作为企业实施这类项目的业务计划的一部分进行预测。考虑到这一预测，对于应用企业系统方法来说，内部项目也是可行的了。
3． 顾客承诺项目。这类项目是为企业外部客户或顾客开展的。这是一类管理技巧最早发展起来的项目，并且在传统观点看来，这类项目往往从其结果、预算及预先设定的时间限制的角度进行评估。之所以通常运用上述评价指标，是因为这类项目的开展要遵守具体的合约，并且从传统上看，一旦项目完成，顾客对项目的结果有什么反应与项目经理关系不大 。但是现在，顾客希望他们遇到的问题能够有个完整的解决方案，因此就希望与企业签订这样一种合约：使企业帮助他们销售或利用项目实施的结果。在这种市场驱动的企业系统方法框架下，项目经理将能够更加清楚地体会到顾客所处的情景，更易于提出成功地解决问题的方案。这样应该能使项目更加成功。因此，即使对于这类项目来说，严格地根据产出、成本和时间进度来衡量其成功也已经成为历史了。为实施项目的企业组织和客户组织增加经济价值的指标正日益使上述指标更加完善。
管理的中心从项目向组织的转移为项目管理的未来发展指明了方向。产出、成本和时间仍然是衡量项目进展的重要指标。但那些将被用于衡量项目成功的商业性因素将使上述指标不断得以扩展。新的项目经理将必须认识到这些项目因素与企业因素之间的相互关系。
原著：[美]丹尼斯•科恩 罗伯特•格雷厄姆
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