于风险之中，但是值得注意并要主动缓解的问题。
风险可能性：
高——如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果/里程碑的完成中会间断项目的关键路径。
中——如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果/里程碑的完成中会进入项目的关键路项。
低——除非延期超限，项目成果/里程碑都不处于风险中。
项目优先级可以采用表1-1的矩阵方式确定：
表 1-1风险强度与可能性矩阵
可能性
风险强度 高 中 低
高 3 2 2
中 2 2 1
低 2 1 0
其中：
3—制定风险缓解策略和详细的应急计划
2—制定风险缓解策略和简要的应急计划
1—制定风险缓解策略
0—视为项目假设
四、制定风险缓解策略
根据风险优先级矩阵的分析结果，对级别在1级以上的风险制定缓解策略。
五、建立风险应急计划
根据风险优先级矩阵的分析结果，对级别在2级以上的风险制定应急计划。
头脑风暴法也常用于风险缓解策略与风险计划的制定，为了便于清楚地分析，可采用表格将风险、级别、缓解策略、风险计划同时列出。
六、风险监控与缓解策略、应急计划的调用
风险管理是一个连续的过程，因此在项目的实施过程中要对风险进行持续的监视，从而保证风险管理计划得以很好的执行；风险应从三个方面进行监视：监视已经识别风险是否引发、监视假设是否转化为风险、识别是否产生新的风险。对于风险的监视应根据风险分类落实到部门及责任人。
当风险引发时首先调用风险策略，如果风险策略失效，则调用风险应急计划。
七、风险管理总结
风险总结是在项目完成时对该项目风险管理过程的总结，一般需要提交二份材料：风险管理报告与更新的项目风险管理计划。
项目风险管理的应用
任何项目都存在风险，你越早考虑到风险，项目成功的可能性越大，由于风险因素带来的损失就越小，因此，在建筑施工项目中要从投标阶段对风险进行管理。
在项目投标阶段，由于时间及信息掌握程度等因素，对风险不可能进行完善的管理，建议可指定专人用二到三天的时间对该项目进行分析，结合已有的原始资料，提交一份定性的风险分析报告。在投标报价时，应参考风险因素进行价格调整（正向或负向调整）。在中标后的合同签订中也要参考此报告，规避风险可能带来的损失，同时，将风险报告提交项目经理。
在项目中标后，项目经理必须对项目的风险从新进行识别，识别的方法在前文已经进行了介绍，如组织项目成员采用头脑风暴法，邀请二到三个项目经理共同探讨，查询其它项目风险计划及报告等。对于已经识别的风险可以分类后落实到部门及负责人进行风险级别鉴定、制定风险策略与风险计划，在项目实施过程中应定期对风险进行跟踪管理，如每月由各负责人提交一份风险报告，每季召开一次风险分析会等；由于许多风险是项目部自己不能缓解的，因此，在风险计划要及时与公司相关部门沟通，当风险引发时，要及时协调公司部门共同采取缓解措施或应急计划。
风险管理时项目管理体系中的一个重要方面，它需要不断的实践与积累，只有持之以恒才能在风云变换的项目管理过程中处变不惊，应付自如。
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