加压，增大各要素责任成本的风险度。当然，这样做必须充分考虑控制指标的合理性和可行性，要对整个项目进行各种比较分析和综合统计评估，切不可主观臆断，一味追求降低责任成本而引发出的负面影响。从另一个方面来说，无论是自己的员工进行作业还是外用工作业，如果无利可图，这样的事谁也不会去干。因此，责任成本的扁平控制应限制在适度范围，保持一定的弹性是十分必要的。
2、强化责任成本要素控制。
构成责任成本的要素很多。如项目生产计划、工程分包、物资采购、设备使用、技术管理、劳力调配、财务管理等等。每一个要素都具有统计管理量的规定性。如劳动力和工费控制、干部、人事部门必须依据工程量的大小、强度、难易度、工期要求等因素计算所需的管理、技术、服务和生产劳动力定员，核定劳动工资标准。项目部要依次进行层层分解，细化指标，责任能落实到什么程度就细化分解到什么程度。工程分包是我们在项目施工中控制难度比较大，存在问题比较多的方面。内部分包控制还较易掌握，尤其是对外分包情况就比较复杂。要解决好这个问题，除在严格外包队伍资质、履行法定手续的同时，对需要外包的项目、工程量、质量、安全、工期等指标必须作认真的统计测算、提出明确的要求，实施严格的管理控制。以上诸要素控制的好坏，都直接影响到项目责任成本控制的成效和效益目标是否能实现，加强要素控制的统计监督不失为一种有效的管理手段。
3、强化责任成本过程控制。现场施工组织管理是一个不断变化的动态过程，也是最容易造成损失和效益流失、弱化管理、消耗成本的重要环节。由于它是动态的，所以不易把握，也往往被人忽视，习以为常，见多不怪，我们很多人在这方面都吃了苦头。近两年，在开展“三项攻关”活动中总结了很多好的经验和做法，值得学习借鉴。如材料采购、通过归口和计划统一管理、集结批量、招标比价、比质、比工程包价的方法，节约了采购资金，降低了工程成本，避免了暗箱操作，遏制了违法违规，显见成效。在外用工使用上，一律采取招标或邀请议标、发包单位成立招议标和评标小组，监督部门参与全过程监督。确定队伍后，有关部门对合同进行复审，经行政主管领导签字加盖合同专用章后生效。合同总包价根据工程数量、劳动定额计算工日确定工费、按包清工方式一次包死。民工结算时经审计部门审计无问题后，财务部门方可付款，还有采取选点选项经济活动分析，过程动态考核监督，成本效益“一票否决”等方法，及时发现问题，制定措施，堵塞漏洞，进行纠偏。
综上所述，统计工作在项目管理控制中的作用不是可有可无的，它作用于项目管理的每一个方面，每一个环节，贯穿于工作的始终。学习、掌握和运用统计的方式方法，有利于提高项目管理者的综合管理水平，有利于加强对施工项目的管理控制，有利于提高项目的经济效益。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
