理个人能力和为项目经理提供支持这三个途径，把这些能力和制度组合在一起，形成了在企业层面上的以项目为中心的独特的组织结构，这对于建筑企业来说是取得项目成功的最关键的因素。
2. IT 行业项目管理的现状
在IT 行业中，绝大多数的工作是通过项目的形式来组织完成的，不论是在实验室还是在企业，"项目"这个词的出现频率是很高的。尽管在IT 行业中项目很常见，但是其在项目管理领域中的表现却并不那样出色。据国外学者统计，如果在项目的成本、时间和功能目标都满足的情况下，只有25% 的IT 项目能够得到顺利实现。在20 世纪90 年代后期，美国有超过800 亿美元投资的软件项目最终未能完成。
尽管IT 行业并没有特别的规定和方法来实行其项目管理，但从总体上而言还是能够看到该行业的一些特点和方法。
首先在人员的选择和配备上，IT 项目经理很少是被系统经过项目管理的培训和挑选。他们之所以成为项目经理最多是因为他被认为具有项目管理的潜力，甚至更多的情况是他们是技术方面的专家而恰好这时他有空，可以被安排去承担这项工作。这种情况在IT 企业中应该是非常平常的。
其次项目经理工作的过程中又很少能够得到高级经理的支持和监督，这在很大程度上是因为高级经理本身也并不具备很多的项目管理的经验。在项目过程中得到的支持最多是一些项目管理的小册子，包括一些简单的理论和一些软件。但事实上这些并不能起到很大的作用。这样的组织人员安排和项目管理的要求相去甚远。因为项目的报告制度、解决问题的能力、人力资源的管理、作决定的能力对于项目的计划、监控以及项目的有效控制都是非常重要的，在IT项目管理中没有得到足够的重视，而对于卖方管理和公共关系则考虑得更少。
同时IT 行业在项目经理的流动上也对项目产生负面的影响。有些公司喜欢从外部招聘项目经理，在IT 项目经理紧缺的情况下，这会使IT 项目经理频繁地跳槽，使项目在未完成之前不断更换项目经理，这也使项目的顺利完成受到影响。
在项目经理的授权问题上，IT 项目组织，不论是企业的内部IT 机构还是对外服务的IT 公司，都不同程度地遇到相应地困难。IT项目的一个非常重要的特征就是其工作成果必须嵌入到目标组织中去，这就要求其他经理的配合。但事实上，企业内部的IT 部门很少会有这样的权利去影响其他部门的经理，这就令IT 项目经理感到非常无助。对于提供对外服务的IT 公司来说，通常销售人员和真正负责实施的人员是分开的，这所导致的问题是销售人员向客户推销产品，并许诺一系列的优点和条件，却并不对此负责，而让时间成本和实际相配合这就变成IT 项目经理的责任。
从组织结构上看，IT 项目对IT 产业来说主要是被看作是技术问题而不是管理问题。项目管理的思想和方法更多地是体现在个别项目本身，而不是处于一个企业的层面。
3. 对IT 业项目管理的启示
IT 项目的外包近年来越来越流行，这种局面的出现使IT 服务供应商和建筑行业有了更多的相似性。有研究表明，对于IT 服务收入超过1500 美元的企业，建立适合项目管理的组织结构和过程，产生的效果是非常明显的。
尽管IT 服务的公司很多，但真正比较完全地采用以项目为中心的组织结构的各项安排的很少，通常都是在某个环节或者层面上采用一些项目管理的特征，而没有形成系统的企业层面上的项目管理组织。更多地采用这样地组织形式将会使企业的表现大幅度提高。下图显示了高层管理者如何来提高IT 企业的组织和个人的项目管理能力，并为项目经理提供更好的支持。
项目管理的组织能力
加强组织的项目管理能力非常关键是将个人的知识和经验予以制度化，从而变成组织的知识和技能，以便大家分享，同时创造一个学
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