来越赞成基准比较和持续改进时，组织想进行的变革的速度，可能会造成这两个层次有较大的重叠。从第五个层次到第四个层次和第三个层次的反馈，如图4-3所示，意味着这三个层次可以形成一个连续的改进环，而且，这三个层次都重叠在一起也是有可能的。
第二个层次与第三个层次一般不重叠。第二个层次被完成之前就开始第三个层次的某些工作，是有这种可能性的，但很低。一旦某个公司认可单一方法，那么在其他方法上的工作一般就终止了。
还有，如果一个公司在项目管理上是真正精明的，那么它可能从位于底层的第一个层次开始基准比较工作。通过这种方法，公司可以从别人的错误而不是自己的错误中学到经验。第四个层次与所以前三个层次重叠是有可能的。
风险
风险可以归属到项目管理成熟度模型（PMMM）的各个层次。简而言之，风险可以分为低、中、高三类风险。与风险水平最常发生联系的，是不得不改变企业文化而对企业造成的影响。下面是这三种风险的界定。
●低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、能很容易地接受变革。
●中等风险：组织意识到变革是必需的，但可能不知道变革带来的冲击。设立多老板报告机制应该是一个带有中等风险变革的例子。
●高风险：当该组织意识到，实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风险就发生了。例子包括项目管理方法、政策及程序的建立及分析与决策。
第三个层次具有最高的风险，因而对组织而言，它具有最高的难度。如图4-4所示。一旦组织同意实施第三个层次，那么达到较高层次成熟度所需的时间和努力，也因此降低了难度。然而要实现第三个层次，可能需要企业文化做出重大的转变。
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