理智的环境中一起工作。
最简单的办法是指定两个团队中最外向，喜好交际的人作为同另一个团队的“联络者”。联络者参加对方团队的会议，学习去了解对方想要什么以及对方如何处理问题。这在两个团队之间创建了一点相互的理解。同时保证了他们之间非正式的沟通。
一个更复杂的方法是建立基本变化管理。建立起一套可以接受的方法和时间让两个团队坐在一起讨论变化。在这个会议之外，建立一些非正式的头脑风暴会议来让两边关键的人表达自己的意见。在正式会议沉闷的气氛之外，非正式的交流使两个团队能够建立共同的目标。
快速前进
几年以后，我发现自己再次参加了一个项目，该项目中也包含了大型的开发同基础架构团队。当敌对的阵营开始形成的时候，我利用自己作为高级基础架构管理人员的身份，建立了一个变化管理流程。在第一次会议上，开发者们对基础架构人员进行了嘲笑和抨击。会议结束后，我同软件团队和我身份相似的一个人进行了一个走廊会晤。我们同意作为另一个团队的联系人。虽然这样做花费了我不少时间，我从参加开发会议获得的预先警告和信息让变化管理流程顺畅进行。这个系统也帮助开发者们认识到并不是所有的基础架构团队的成员都仅仅是想妨碍他们的工作。那个扮演联系人角色的开发人员也告诉他们的人基础架构团队所需要处理的风险，以及为什么我们那么反感突然的变化。
在我们的会议中，我们建立了一个变化方法（变化的数量，变化的范围以及变化持续的时间），它能够帮助我们清楚地交流对于环境必要的改变。随着时间的推移，我们建立起了一套通用的语言，并对彼此最终能够帮助客户节省时间和金钱的方法表示感激。在第一个项目中，我们没有能够理解这两个团队之间根本的不同。而在第二个项目中，我们使用了正式和非正式的方法来利用这种不同，以产生更具创新、更有效的解决方案。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
