里是部门长，我们连部门长的权力都没有！”言下之意，总经理把权力收得太紧了。
当然，随之而来的抱怨就是自己“责任太大”，一方面是上级无限地“压”任务下来，另一方面是横向的协作部门也“推”任务过来。随意进入任何企业去访问一下中高层“工作忙不忙”，99%的回答都是“忙死了！”真忙假忙不知道，说了一千遍，自己也相信自己是“真的很忙了”，如此一来，更是抱怨企业。
二是员工怀才不遇。
由于责权利没有说清楚，员工根本缺乏一个明确的“赛道”，他们更像是赛道边的坎坷“看客”，每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。言下之意，“要是让我上场，那一定就是大杀四方”。
但事实上，他们所谓的这些能力根本没有经过赛道的验证，完全可能是自己臆想出来的。遇到这种“怀才不遇”的，如果你还愿意往下听听他们的观点，就会发现大多观点根本经不起推敲，道理很简单，纸上谈兵嘛！更有甚者，纸上谈兵的套路都没有，基本上是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。
还有一个有意思的现象，如果你要真把这类员工推上赛道，让他们的岗位上责权利落位，人家大多还真不愿意。给权利可以，压责任就不行，做好了要激励（钱），做不好不许有惩罚（钱）。有时你甚至怀疑，这种怀才不遇只是在企业内一种“永远正确”的姿态罢了。相对怨声载道，这样的姿态显然更加积极，而显示自己“有才”，显然更容易为自己争取发展空间。
三是员工姿态很高。
每个人都喜欢动口，“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有任何人愿意动手。有一次，我为某企业主持经营会，会上大家畅所欲言，发表了不少观点，总裁实在听不下去了，说：“你们用了这么多的时间来谈观点，但为什么就没有一个人愿意给我一套方案，更没有一个人愿意去帮我们执行落地？”
部门墙和隔热层的制约可能是大家不愿意动手的原因。但也有领导表示“要权给权，要钱给钱，要资源给资源。”为何仍然没有员工愿意顶上呢？有时，我们完全有理由怀疑，由于长期“只说不做”，他们不是没有意愿做事，而是已经没有能力做事。
其实，上述几个特点构成了企业内的僵局：某种程度上，抱怨上级“不放权”，有可能是因为自己“姿态高”、“不担事”，如果真是这样，或者上级有合理的类似推测，他们又怎么可能把权力放下去？最后，当然是大家都不满意，企业从“僵局”陷入了一个“死局”。
“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”，效率低下、内耗严重。请注意，大企业病并不一定只有大企业有，我观察到的现象是，越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”，因为金字塔组织也是他们的底层逻辑。“大企业病”的一个副产品就是缺乏创新。
这很自然，一旦创新，就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”，进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”，自己显然就多了一块工作，还多了一份风险，这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！“洗的盘子越多，打破盘子的几率更大”就是这个道理。
04、流程桶和真空罩
面对金字塔组织的困境，曾经有两个方向的尝试，但最终反而形成了更大的官僚。
一个方向是流程再造。
这是麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默（Hammer）和咨询师钱皮（J.Champy）曾经在90年代末掀起的管理潮流。他们以终端的用户价值为起点，以流程纳入价值创造的过程节点，赋予这些节点高于横向分工和纵向授权的权力，认为这样就可以打破小方格。