在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，一直到将任务落地到最微观的行动上。
按理说，这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利，并向上级负责。但实际上，每个层次的责权利都是不明确的，或者说，下级通常不会获得明确的权力。
一方面，是上级迷恋权力，“不愿放权”，
这可以追溯到麦克莱兰的“后天理论”中提到的“权力动机”，掌握他人的命运本来就是一种动机。这种追求在中国的传统文化环境中更被加剧，因为以儒家文化作为底层的中国社会更加崇尚“权力文化”。有人戏称：“中国人共同的、最大的信仰就是加官进爵。”
另一方面，是上级秉持父权主义、父爱主义情节，不相信下属，“不敢放权”。
这种情节也和儒家文化有关系，儒家文化本来就是崇尚父爱主义情结的。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节，给下属修改文件甚至会改到标点符号的细枝末节。
遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。因为，这样的行为通常会被视为挑战权威，甚至是别有用心，想谋取私利。
所以，圆滑的下级们通常会用“反授权”的方式消极应付，即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通，俗称“早请示，晚汇报”。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净，潜台词是“你（上级）行你上吧，所有决策都是你做的，我可不担责任，我还要累死你。”
当然，除了推过（责任），还可以揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因为自己忠实地落地了上级的思路。而实际上，这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。
有些事真的不能细想，当上级不愿明确授权范畴，而希望保持“灰度”时，企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖，收揽不该有的权力，谋取私利。为什么可以收揽到权力？这里面很微妙：上级没说给你这个权力，也没说不给呀！
况且，在这个领域里，谁最了解上级的授权等级，当然是他（她）的垂直下属呀！这也就不难解释，为什么在体制内秘书成为了一个“特殊群体”，他们是领导身边的人，他们要办的事情，谁敢说不是领导的意思呢？下属（如秘书）们对外号称是领导的“化身”，实际上把上级完全架空了，真要是出了问题，上级还真撇不清责任。
03、小方格怪象
横向的部门墙和纵向的隔热层把企业分成了若干的“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），把自己的工作内容缩减到极致，“推诿”成为了常态。这种问题早在福特制时代（金字塔组织的代表时代）就被发现了。正如老福特所言，“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。即使员工要跨出小方格去做事，多半也是揽功推过，抓权卸责，只会制造一个又一个的麻烦。
由于每个人的责权利说不清楚，这样的企业里的员工都有一些共同的特点：
一是员工怨声载道。
每个人都埋怨自己权力（也包括“利”）太小，责任太大。
“权力太小”是因为“上级抓权”和“平级抢权”。有一次，我带领咨询团队为某企业进行组织转型的咨询，在组织诊断环节，我们的结论是该企业“授权不清，高管沦为了部门长”。事后，有熟悉的高管认真对我说：“穆老师，我们都不同意你们的看法，我们哪