第二，抓关键岗位群（代表、SPDT经理、HRD、CFO），牵引梯队建设全面开展。进一步明确代表群体的管理责任，做好梯队建设和赋能；深入推进SPDT经理/PDU部长梯队建设；明确HRD、CFO关键岗位的成长路径，加强梯队建设。
第三，我们要优先把战略预备队将校班前1/3有潜质的干部派往艰苦地区、艰苦岗位，每三个月总干部部跟踪一次，让他们有机会优先被快速成长、垂直提拔。其余人员不用跟踪，让他们在自己的岗位上自然成长。
2、保障好海外干部的供应、跨区域流动和干部回流。
第一，落实海外干部垂直提拔的导向，鼓励年轻高潜人才尽早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一个代表处，而是在区域内和区域间的垂直提拔，高到一定级别的干部要跨区讨论，小到一定级别就小范围讨论。比如，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总这级的干部可以在全球范围寻找替补。到哪一层级干部，流动的圈是不同的，不要让熟悉本区工作又表现好的人看不到希望，一定要强调跨区平衡。只要干部垂直提拔真正落实了，有为青年谁不想去海外当“将军”呢？年轻人去海外要写申请、写“血书”，主动要求要上战场。
第二，以任期制为抓手，优化跨区流动机制。AT有任期制，干部在一个岗位上的任期不要超过三年、五年，也要避免干部在同类岗位打转转，流水不腐，避免板结。艰苦地区的干部流动去年做得很好，但发达地区的流动还要提高。
3、落实研发-非研发的流动机制，流动一定要保护好历史功臣。
我们现在要对两、三年以后的事预判，业务连续性版本逐渐稳定以后，可能会释放出一批优秀的研发干部，对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”的历史功臣也要保护。在干部改革过程中，我们一定要把未来可能发展膨胀中的岗位和机会留出来，妥善安排这些历史功臣。同时研发干部也需要全球视野，要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流动。
三、继续推进干部专业化工作，提升在岗干部的履责能力。
1、每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业能力。
比如，运营商BG以前有7个综合管理岗不需要专业任职，但大家评估后认为都需要相应的专业任职。GTS总裁不需要七、八级交付证书，他不是交付专家，有四、五级交付证书就行，懂并知道交付是怎么回事；他还要通过IPD的考试才能做产业管理。又如，代表至少要拿到销售四级、服务三级，才能成为综合管理者。面向公司关键岗位后备群体，提供针对性的专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为了培养未来的“将军”。
2、干部履责规定中，不做假账要作为一个重要标准。
我们所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题。
四、干部“能上能下”管理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。
1、坚持管理者10%的不合格和末位调整。
干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就不活。干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。
2、做实干部任期制，任用权和使用权分离。
实行任用权和使用权分离，任期内使用权优先归用人部门，满