第一个阶段是将互联网作为教育的工具，像早期的金山词霸和后来的yy直播，第二个阶段，互联网与教育产生表面的融合，如为教育专门开发相关的一些软件和功能，如学而思网校。第三个阶段，不是简单的渗透，而是从教研到实训，到最后上课，课程中的互动与交流等各个环节，进行深度的融合
当前头部公司正迈进第三个阶段，技术与教育之间，难免会发生磨合。教育属于典型的长链条服务业，在线教育更是如此。最前端客户来自于社群运营和流量投放，低价客户体验课程，辅导老师与课程顾问提供服务，客户看了师资、服务、产品之后，报名正价班，报名之后，会接触到客服和主讲老师，链条的上下游还有教务、直播、教材、物流信息。能够杀出来的公司，必然是在链条的每一环上都很强，而不是偏重一端。
但是，当回归到本质，发现不管多么先进的技术研发都只是教育的助力时，就会意识到老师的意义
4名师争夺战
从线下时代开始，到在线教育大规模普及，教育机构对名师的追逐未曾停止。跟谁学2019年的财报数据中显示，2019年的21亿人民币营收中有36%，即7.2亿元皆来自十大名师，而这些名师平均分成都在上千万级别。
名师们往往光环加身，在初期、短期能解决巨大的痛点和问题，比如流量、招生转化率、学员满意度、复购率、利润率等。另一方面，企业打造和维护名师的成本极其高昂，且老师在形成号召力之后，一旦出走，会带来生源损失，甚至会与前东家成为对手。在过去几年，不少机构选择高喊“去名师化”，通过技术或产品去解决用户学习问题，但是，如果走标准化的教研路线，则非一日之功。
2019年，素有“教培界黄埔军校”之名的新东方推出“新东方，老师好”的口号，进入“后名师时代”，突出新东方名师这个集体主义概念，试图淡化名师概念，减少名师出走带来的影响，突出每一个都是好老师的机构造血能力。
学而思对去名师化的探索时间最长，它选择用标准化的课程和师资来提升整体教学质量，打造流水线式统一规范的教学过程。通过构建强大的教研产品体系，弱化教师的作用，相对比较标准化的教研内容体系对老师的教龄和经验要求没有那么高，老师离职，换一个老师，讲的内容也差别不大。
学而思采用“小前台大后台”的机构框架，500多人的全职教研团队，为每主科设立研究院，针对教材与大纲进行内容的系统、深度钻研与建设。教研中心经过多年的沉淀，才能形成系统的课程体系。但对多数纯在线教育公司而言，即使有如此充足的资金实力，时间依然是最大的对手。
“在线（教培）机构能力断层，没有将应届毕业生真正完整打造成为一名在线名师的能力。”网易有道助理副总裁、有道精品课高中部总经理蒋叶光认为，像新东方、好未来这样实力强劲的老牌机构，与其它平台最大的区别是具有培养人才的标准化体系。
换句话说，“去名师化”路线对教培机构自身造血能力要求过高，并不能被多数机构所复制。此外，无论时间还是培训精力上，自产名师都远比直接招聘有经验的名师要付出更多成本。
因此，抢人大战依然是各大在线教育机构充实师资的重头戏。
一位从业9年的主讲老师王华（化名）也能感受到行业中名师处境的变化，这其中最大的分界线在于录播转直播。在录播课时代，老师身兼数职，包括教研、讲课、答疑、营销讲座，还做一些招生的工作。但直播课后，整个行业体量越来越大，引入教辅团队、教研团队后，老师之前的