员，这样可以承担更多的项目管理专业知识培训工作，以及在用项目管理方法支持项目上能更好地发挥作用，在组织内树立权威。
(3)确定组织内战略项目与PMO专员绩效绑定，共进退。
PMO工作的主体是项目，其和项目团队的本质目标是一致的。所以从这一角度，PMO专员首先要解决的是如何能发挥自身的优势，对项目的推进产生积极作用，与项目经理形成合力。只要做到这一点，足以让PMO专员有了立足之地。可以从解决项目资源、负责与项目发起人汇报、解决项目共性问题出发，这些都是PMO的优势，而且是项目经理和项目团队所急需的。通过合作，PMO深入项目内部，并与项目经理、项目团队形成合力，取得信任。
(4)将流程建设作为PMO的工作重心之一，使得PMO成为问题终结者。
需要进行项目管理成熟度建设，通过项目管理流程建设，强化项目管理的制度化和标准化，优化组织内的项目化管理制度，使得每一个项目工作都有据可依。
(5)掌握项目绩效的评价权。
提升到战略层面，PMO逐步提升能力，参与组织战略制定，包括项目管理战略的制定和实施工作，开始考虑组织内从职能式向强矩阵型项目模式转变的可能性，将项目经理直接纳入PMO内部，推行跨职能产品开发团队。从马斯洛需求理论来看，人首先要满足温饱，需求才能不断升级，从交流沟通，再到认可。其实PMO也是如此，首先要满足温饱，即PMO需要先生存下来，先要获得最基本的认可。这里每一步，都需要稳扎稳打，所有步骤都要有一个落脚点，那就是：我有用，有人认同。PMO在多项目管理的组织存在非常有必要，处理得好的，会成为组织管理项目的撒手锏。