在现代企业经营中,部门是按照其职能划分的,各部门各司其职,市场部负责媒介宣传、产品规划、产销衔接等;渠道发展部负责渠道拓展、客情维持、后台支持等;人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训提升等。往往存在某一个部门无法解决的问题,比如家电下乡大项目,就涉及到生产、销售、售后多个部门;小一点的项目,某一卖场系统单品主推,这个就需要市场部与渠道发展部共同落实。在这个时候,企业会根据实际情况,成立项目组,由项目组统筹操作。
工作几年来,作者参与了大大小小的几个项目的运作,有的项目只是参与者,提供资料,公布数据等简单工作;有的项目则需要作者去统筹,去领导指挥整个项目组做事情。下面作者就根据自身工作经验,来谈谈自己对项目管理的一点感触。
1、项目组成立
成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就要考验项目组的智慧了。
第一,项目领导组组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。
2、注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司重点工作是否发生变更,也就是公司“风向”变了。
原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有高度敏感。
企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢,要明白哪些是项目组需要加大力度做的,哪些是已经完成的,不能再继续的。不能等到高层直接电话你,让项目做什么,你才知道“风向”已经变了。
3、项目规划与激励
一般来说,项目组成立的时候,也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划,项目分工,项目制度等。一旦项目启动,项目就进入到运作当中,通知什么时间发文,物料什么时候到位,工作例会什么时间开始,市场部该做什么,渠道部该做什么,这些都要明确。
项目激励不能少,许多企业管理者认为,项目组是公司安排的,不需要什么激励。作者不认同这个观点,项目毕竟是员工“额外”的工作,必须有激励来刺激。作者认为:项目组以正激励为主,小项目有小激励,大项目有大激励,谨慎使用负激励。
有时候来看,部分部门负责人参与不多,他只是安排下属员工参与项目组,这个时候需要不需要激励?作者认为需要,因为他毕竟是项目参与者的上司,他的态度决定了下属参与的程度,因此,必须进行激励。
4、工作魅力
凭什么让相同级别的同事“替“你做事,作者