对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点，但由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性，因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的难度。于是许多人对研发绩效管理产生怀疑，对研发绩效管理给予否定。
据有关调查显示，“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中，往往出现研发绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用等现象。原因出现在哪里?笔者认为，究其原因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中，对于研发绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，陷入了研发绩效管理的误区。
误区一：绩效考核等同于绩效管理
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
我们理解，这首先还是观念转变的问题：研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料，听了一些培训课程，可最终管理思路还是停留在绩效考核的路子上，认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题-比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。
误区二：绩效管理纯粹是HR的事情
企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好研发的绩效管理的。
如果你的研发流程没有理顺，就贸然去梳理研发绩效管理体系，往往会发现头绪太多，越理越复杂，为什么?如果没有一个清晰的流程体系，参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别和普通工程师的活动和职责是不一样的，而很多的公司，经理们在做具体的产品开发，普通的工程师也做具体的产品开发;经理们在做需求和系统方案的设计，普通的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是点子上，大家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话，建议还是先从基本的工作开始，最后才是绩效的梳理。
误区三：将绩效评价等同于绩效管理
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。
实际中，有些公司起初觉得个人绩效承诺(PBC)的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新，反正写来写去都是譬如开发的计划准确率达到多少，出错问题数目等等。
这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的工具，到了公司就走形式了呢?
基层的员工反映不知道应该写些什么，这时候我们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去，不是为写而写，如果公司的各级领导没有通过这种形式将目标分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引