也不能在项目之间共享，因此同样功能的技术要素，在公司会有多种不同实现方式。
正如以上原因，一些公司在对单个项目建立起管理模式后，着手建立项目群管理模式。
建立公司级的项目管理机制，或者称之为项目群管理机制，也应该从战略的高度着手进行建设，进行系统化建设。建设内容包括：在理解公司战略目标基础上，建立项目群组合管理机制、组织层面管理、公司级流程与项目统一管理机制、项目经理团队培养等。
1、成立项目群管理机构PMO
项目群管理必须由相应的机构来管理，这机构正如军队中的司令部，向司令员提供决策信息，报告前线状况。项目管理办公室，PMO，正是起到这个作用。
公司职业化的项目经理是项目管理办公室的主要工作岗位，也包括项目管理工程师，辅助项目经理做好项目管理工作。
项目管理办公室区别于公司质量管理部，项目管理办公室的职责是项目群管理，质量管理部针对项目团队来说是第三方的机构，以第三方来看待项目管理工作。
2、建立项目组合管理机制
公司要成立组合管理团队，基于市场需求，识别潜在的项目，将项目进行分类，针对每一类项目按照决策评审标准进行评分，识别出买进、持有、观望和卖出的项目。
建立项目组合清单，根据项目管道，根据这些清单，依序下达项目任务书。
3、公司项目群要分级、分类管理
有些公司由于项目没有分级管理，重点项目安排了不合适的资源，公司的高层管理者关注度不高，导致重点项目被非重点项目分散资源。
不同类型的项目管理模式不同，项目生命周期过程不同，因此有必要将公司的项目进行分类管理，如研发项目包括预研类项目、开发类项目等。
4、建立公司级统一的项目管理机制
针对不同的项目类型，应建立公司级的项目管理流程，不同的项目经理按照公司的流程管理项目，而不是各自行事。
由于各项目团队使用共同的语言，在项目里程碑点有共同的管理控制机制，更利于项目之间的信息共享和交流。
这个统一的管理模式，郭富才顾问建议采用IPD，拉通业务前端和后端的完整架构，涉及战略、战术、流程、团队、质量、知识等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变。
5、培养职业化的项目经理团队
一个公司的项目管理水平高低，与是否有专职的项目经理有很大关系。项目经理在越来越多的公司中成为一个专职岗位。项目经理带领跨部门的团队对项目的市场成功负责。
项目经理分为不同等级，A级项目经理的固定工资相当于部门经理与副总之间。
项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。
6、建立项目群跟踪机制
公司项目管理办公室作为公司项目群管理的中枢机构，要定期收集项目进展情况，编写项目群报告汇报给公司高层领导;组织召开项目群会议，公司领导和项目经理参加。公司质量管理部门作为项目团队的第三方机构，跟踪项目群的质量水平，定期向公司领导报告，内容包括质量目标达成情况、技术评审点情况、过程审计情况、关键技术指标达成情况等。总是以第三方的眼睛看待项目并报告项目。
7、建立项目之间共享机制
在公司建立知识库共享机制，不同项目之间的重用技术、项目的经验教训由公司统一进行管理，各项目之间均可以在管理平台上共享设计成果。
如果说单个项目管理是项目经理要主动变革，寻求成功突破，那么项目群管理，则是公司级别上的管理变革，把公司打造成以项目为中心的管理模式，包含项目组合、项目群管控和项目三个层次的完整的项目管理体系。