也好或者是项目专员也好，先派这个人做这些活，一边做的过程中再去跟大家探讨这个该谁做。项目管理办公室支持型的角色更容易被大家接受，所以很多的企业项目管理办公室最开始是从做支持开始的，当项目管理办公室提供的人一旦在企业内做支持工作的时候大家就很欢迎，一旦说要去做管控的时候大家就会很抵制。
绝大部分的项目管理办公室能生存的原因就是先干了两三年支持的活，跟大家把交情做好了，等大家不好意思不答应你的要求的时候，这个时候才能逐渐向管控型这个方向转变。这个对于很多从事项目管理办公室工作的同事来说有的时候比较难接受，为什么呢?因为大家突然觉得服务的角色不是一个比较高大上的角色。其实我一直认为大家要正视的角色是什么呢?做的层级越高大家越要发挥服务的精神，其实越高层的领导不管是国家的领导还是政府的领导，他们每天在讲的话就是我们是为人民服务的，所以大家一定要记住服务的角色也是一件很厉害的事情。这是支持型，目前咱们国家见的比较多的。
5 顾问型PMO
顾问型的项目管理办公室目前我们能看到尤其是银行或者金融行业里边出现的比较普遍，他出现比较普遍的原因是因为什么呢?大家知道金融行业在前几年开始不断的推6C的，包括敏捷，这几种工作有一个特点。它们从西方的方法论里面就定义了一个角色叫教练，后来发现在推行6C这一部分企业里边教练的角色就逐渐的深入人心了，所以项目管理办公室是由一部分比较成功的教练转型过来的。
这一部分人在企业内更多像导师或者是教练的角色，他更多是指导大家如何开展项目。包括银行的客户他们的项目管理办公室就是这样出来的，它最早的时候公司在推6C，在推6C就要定义出一定会有倡导者的角色，教练的角色，这一部分角色做着做着就由原来单纯6C的这种项目管理变成了所有的项目管理，逐渐就形成了一个平台，之后形成了一个部门，这个部门就把所有跟项目管理相关的工作承担起来了，更多的像原来的定位一样变成了导师跟顾问的角色。
它其实是循序渐进的，循序渐进的概念就是很多企业先从某一个项目管理办公室的定位切入，切入之后逐渐完善其它的角色和定位，最终会变成所有的角色定位都齐全的项目管理办公室，但往往这个过程需要很多年的时间，至少需要五到十年甚至更长的时间才能把所有的角色定位全都完善过来。
所以，当我们去看企业内项目管理办公室最开始定位的时候最好先定一个定位，这个定位来源于项目管理办公室分管的领导本身是管什么的，他的性格是什么样的，他倾向用什么样的领导方式，以及他上面更大的领导希望的项目管理办公室是站在什么样的姿态去解决项目管理问题的，这个解决了我们到底从什么样的定位切入的问题，这个就是咱们说的项目管理办公室的来源和定位。
这五种类型其实就是企业内项目管理办公室的五种基础角色和定位，这五种基础角色和定位并不是说每个企业只能选一个，在一些企业内往往一个项目管理办公室或者是项目管理部同时承担这几个不同的角色，当然我们会认为最完善的项目管理办公室应该是这五个角色都承担的。