月16日，美团宣布一项组织架构调整，将原LBS平台下属充电宝业务部、两轮事业部、公交业务部、地图服务部调整至美团平台，相关负责人向美团平台负责人李树斌汇报，李树斌继续向联合创始人王慧文汇报。
将两轮车事业部纳入美团平台，是为了进一步加强线下线上流量品牌一体化，强化美团平台。
两轮车服务属于本地生活服务链条上的一环，发展单车业务美团将进一步完善本地生活服务生态。美团方面向第一财经表示，美团上半年共投放了几十万辆共享电单车。
政策松绑，有盈利空间
共享电单车骤然成为巨头角逐新战场，与政策松绑密切相关。随着新国标《电动自行车安全技术规范》于2019年4月15日落地执行，共享电单车迎来广阔的市场空间。
电动车“新国标”落地之后，政府转而开始鼓励有序的共享交通发展，给原本受到政策限制的共享电单车行业带来发展契机。此外，相较于单车业务，共享电单车具备高周转率、高客单收入以及成熟的智能化管理模式，因此盈利前景可期。
对于平台而言，电单车客单价高是一个吸引因素。青桔方面向第一财经表示，电单车具有收入高、行驶的公里数高、客单价高、丢失率低等优点。不过，电单车定点取还车的特质，对平台运维的软硬件能力要求也更高。
“电单车在3公里以内可以视为单车的消费升级，在3~5公里的通勤范围内可以视为单车的场景拓展。对于单车竞争已经成为红海的三巨头来说，升级可以提高用户ARPU(每用户平均收入)，场景拓展也可以提高行业天花板。”青桐资本投资副总裁李政云告诉第一财经。
此外，在“新基建”大背景下，包括换电服务在内的两轮基础设施服务有着更广阔的想象空间，这是一个同时面向B端和C端的生意，依赖于两轮能源网络基础的搭建和完善，可以撬动更多的资源，构建更为多元稳健的商业生态。
财务模型能否“跑得通”
单纯从财务模型来看，共享电单车的确是一门跑得通的生意。李政云认为共享电单车业务模型，收入端为电单车客单价×日均单量，成本端为运营人员工资+电瓶调度物流成本+日常维护费用+单车折旧。目前核算下来每日盈亏平衡点约为4~5元，基本是1.5单的客单量。考虑到后疫情时代电单车的主要场景将会是3~5公里的中短途通勤，同等距离的其他私人交通工具的费用都远大于目前3元左右的电单车客单价，因此总体UE模型（单位经济模型）跑得通。
但理论上的财务模型成立，并不意味着实践过程中一定跑得通，共享电单车是否会重蹈单车覆辙，迈入烧钱、补贴、铺车大战，市场仍充满疑问，甚至各家布局电单车的初衷也并不相同。
李政云认为，由于哈啰自身就是共享单车企业，所以电单车业务是利润中心，对于UE模型（单位经济模型）和盈利的要求比较高；而美团、滴滴一定程度上是将共享单车作为流量入口，对盈利的要求相对偏低，更强调引流和单车业务对其他主要利润中心的协同作用。
“可触达程度和产品力，也就是投放数量和分布，是共享电单车的核心竞争壁垒。”李政云表示。不过从目前来看，三家在单车上的综合管理实力不相上下，骑行体验上的差异，也可以通过与上游供应链的协调进行改进，核心竞争力差异并不明显。因此如何通过内部协调，防止出现自相残杀的情况，促进行业健康发展，是共享单车教训之后，行业内需要认真思考的问题。
在一位业内人士看来，共享电单车不会重蹈单车覆辙，一个重要的原因就是政府对于电单车的管理处于包容审慎的状态，在经历共享单车