一般都是可以解决的，只是难易程度问题。
销售的过渡承诺往往在项目还是没有开始的时候就决定了后面的开发以及实施的难度，然后销售人员为了签单也不可避免的做一些承诺。我这里不是贬低或者抵制销售的过渡承诺，相反还比较支持销售有时候的适当承诺，从公司的整个的整体出发点来说这样是没有错的，只不过需要承担更多的风险和压力，而这些压力会实际体现在开发和实施人员的身上。为了让项目良好的推进，在项目前期在适当的时间可以让有资质和经验的技术人员和销售一起去了解项目的内容，而不是等到最后签单之后才决定让技术人员介入此事,这是保证项目推进的一个比较不错的方式!
(1) 销售人员在前期明确自己公司的整体实力，整体实力是:能够做什么，做到什么程度有难度，完全不能完成
(2) 了解客户的真实需求和目的,不是细节需求而且想解决一个什么问题。比如我要解决排产人工计划的问题，要能够使用软件编辑计划和调整计划
(3) 销售可以和技术在适当的时间同时去拜访了解客户问题，并且多做沟通
实施和客户: 实施是在项目推进过程中直接和客户接触的，他能够在项目推进的过程中及时的发现问题。但是项目实施有时候又是项目开发经理来担任的，这是一个非常重要的过程，在很多时候我们一直在强调如何使用文档管理项目的需求等等，客户说话要算数，让客户明确自己的需求等等，无论我们使用何种方式来管理这个需求和确认需求，在开发的过程中总是新需求不断的出现和需求的变更。往往项目延期我们都会认为项目是因为不断的有新需求和需求变更导致项目无法把控，当然我承认事实是如此，难道我们就无法减少这种不可控的因素么?
项目实施的过程中就要不断的和客户去沟通，我们知道有些事情无法避免，那么当问题出现的时候我们应该努力去找客户商量解决办法，而不是等问题完全暴露无遗的时候再去努力抱怨。可以加强和客户的沟通，你可以现场操作，你可以去问实际的操作人员，甚至在某段时间你可以帮助他们去做某项工作，只有这样你才能理解他们是怎么做的，你才能发觉项目的需求。客户领导可能会抱怨你的实施进度很慢，但是实施人员一定要努力去面对这些问题，而不是去逃避客户的问题。
(1) 实施人员可以现场操作，实际跟踪，甚至某段时间协助他们完成相应的工作
(2) 向实际操作的人员了解具体如何使用的，他们的工作难点在哪里，不同的工种操作你都要去了解，最好是实际操作
(3) 跟客户领导反馈你发现的真实问题，有时候客户领导和公司领导一样根本不可能知道实际的问题，而只是表面的知道问题，并且让客户确认。
(4) 放下自己的身段，就作为一个普通的操作工。我觉得这点很重要，很多做这种相对高级点的工作，在实际的项目实施过程中都怕去做这种流水线的工作，就和技术人员很多不敢给客户打电话一样的。
实施和技术：在项目过程中，技术和实施及时亲兄弟，用一句话来形容就是"唇亡齿寒"，所以这两个一般情况下关系是相当不错的，但是有时候也会有冲突的。实施人员在实施的过程中软件出现问题，那么最直接的问题就是技术人员没有做好，而这个关键的时候如果客户知道了，倒霉的肯定是实施人员。实施人员受罪了技术人员还会好过么。因为实施人员直接接触客户所以能够知道客户具体需要什么东西，这个决定了技术人员的开发方向，这个过程也会影响项目的推进。
(1) 实施人员要能够把握住客户的确实要求，了解他们的问