华为从1996年开始提出末尾淘汰概念，当时被评为D的人被要求“下岗培训”，回到总部重新接受培训然后再竞聘上岗。相当于在真正淘汰之前，给对方一次上岗机会。
成立32年里，有过两次比较剧烈的末尾淘汰，一次是1999年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年淘汰幅度在10%左右；另一次是在2001年到2003年全球电信行业“冬天”期间，加大了末尾淘汰力度。
目前华为的末尾淘汰规则是，评分为D 或连续两次被评为C的人会被淘汰，但在干部和普通员工间又有些区分。
华为实行干部任期制，三年一期，每年淘汰比例是10%，任正非说：“我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”撤换下来后虽然没有辞退，但是需要进入内部人才池寻找岗位和年轻人重新竞争。
普通员工淘汰率为5%，直接解除劳动合同，但相对宽松一些，用一些变通手段，比如让主动离职的人背淘汰指标，而主动离职者也能拿到N+1补偿。
吴建国认为，管理者在人员流动方面存在一个误区：“人才离职率过高是企业遇到的一大难题，但人才离职率过低，同样是企业必须关注的另一大难题。”
1999年，IBM给华为做管理咨询时，向人力部门展示一组华为离职率的数据，并问他们如何看待这些数据。“当时大家的普遍观点是如何有效降低核心骨干人才的主动离职。”吴建国回忆当时情形。
但出人意料，IBM给出的建议是，5%的总离职率不是太高而是过低。按照IBM统计的数据，国际领先企业中知识型员工的离职率在10%到20%区间才是合理的。
“道理很简单，企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化，因此企业不仅要考虑人才的内部流动，也要考虑外部流动。”吴建国说。
除直接解除劳动合同外，华为内部还有三种对“动不得”的老员工优化措施：提前退休、副业分流、角色转化。
结语
若让虎嗅 Pro 提炼华为的丛林法则，总结下来就是：在机制上，强调流程，弱化对个人的依赖；在管理上，强调奋斗，不养闲人，但给充足回报。
过去三十年，主力员工从60后变为70后到80后再到90后，但华为所谓的奋斗精神没有衰减反而被加深，足见这套法则有效。但对于未来的00后、甚至10后，他们出生富足，相比较物质回报可能更重视精神满足，他们能否接受？毕竟日本年轻人已经出现物质的无欲倾向。
“中国企业家大多偏好看变的东西，任正非看不变的东西。什么东西不变？人性的东西没变，比如人向来生于忧患死于安乐。虽然各代年轻人特别有些不同，但人性的本质是不变的。”吴建国说。
看看历年来任正非演讲内容：《烧不死的鸟是凤凰》、《华为明天就会死亡》、《华为的冬天》、《北国之春》《华为的红旗究竟能打多久》……都抓住人性中的忧患和恐惧。
除恐惧外，冉涛认为华为抓住人性的贪婪：“什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题。”冉涛说。
退一步讲，即便未来二十年、三十年人性转向，但“这是个双向选择的过程”，总有年轻人愿意接受这套游戏规则。