员工入职培训上，培训师毫不掩饰地说，在华为改变命运的途径有两个：一个是奋斗，一个是贡献。
那怎么评判奋斗和贡献大小？绩效。
华为绩效一共分为A、B+、B、C、D五个等级，每半年一评。每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，确认半年内达到哪些目标，半年后，能够完成目标的打B；在这个目标以外，有其他贡献，可以打到B+；目标以外的贡献特别突出，可以打到A+。打A的到年终可以加薪30%~50%，打B+的年终可以加薪20%，打B的基本不加薪。
打分前，先看所在团队整体目标完成情况，如果团队整体目标没有完成，哪怕员工个人排名再靠前，也很难有好的绩效评分。在整个绩效评估中，华为尤其强调主管不能打人情分。
2010年，任正非直接下令，要求HR进行绩效考评调整。此前，被打D级的员工没有年终奖并将面临被淘汰，调整后被打C级的员工同样没有年终奖。
“当时要解决的问题是，很多团队Leader因为人情原因，不愿意打D了。很多Leader离老板是远的，但离员工是近的。当你不强制的时候，没人愿意得罪人。那怎么办呢？拉大C和B之间的距离，C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人，而不是当老好人。”冉涛说。
绩效最终落到激励体系上。
二十年前，华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴等通信设备商。华为获得对手的大致薪资数据，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高于大多数（75%）竞争对手薪酬，但又不取最高位值。
如今，华为的人才对手变为BAT等互联网公司。
吴建国这些年持续统计华为和BAT的薪酬水平，发现，同等级岗位，五年以内华为薪酬并不占优势，但五年之后，尤其是十年后，华为会“比他们高得多”。
“华为玩的是长期激励策略，就是奖金、股票很多，但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体，支撑长期的事业共同体。”吴建国说。
三、长期激励的调整：打破老员工绑架
奖金之外，华为另一激励大头来自股票分红。分红在员工收入中的占比有多大？据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%到80%。
“不同于阿里、腾讯，华为是一个内部上市公司，而不是一个公开上市公司，内部上市一个最大的好处就是长期收益巨高，收益权全都是员工的，而不是外部股东的。”吴建国说。
1990年，华为第一次实行“内部融资，员工持股”，采用每股1元认购，分红极高，“比如，我1996年进华为时，1股每年分1块钱，就是你投1块钱，一年后变两块钱，这个太疯狂了。”
华夏基石《企业成长导航》一书提到，“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月，华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生，协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时，华为最初提出以1:1的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对，最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出，在华为离职员工中掀起了轩然大波，也为华为带来了一个接一个的