中国企业家们喜欢向两家企业学习，向阿里学习组织能力，向华为学习人才管理。虎嗅 Pro 曾发布万字长文，揭秘阿里的帝国式管理，今日再聚焦华为的人才管理。
“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”“惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败……置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。”任正非曾在内部讲话中说。
人力资源专家吴建国曾任华为人力资源副总裁，他将一个企业的发展分为三个阶段：第一阶段，创业期，虽然一切未成体系，但朝气蓬勃，具有冲劲儿。第二阶段，人数从几百人扩大到成千上万人，需要制定规则和流程，摆脱对个人依赖。
华为处在第三阶段，成立32年，人数超过19万人。“和人一样，企业的活力指数和他的年龄成反比。过去十年，华为主要就是在解决活力问题。”他向虎嗅 Pro 说道。
看看这些年华为在人才管理上的动作：
干部任期制，三年一期，10%淘汰末尾淘汰，考核不通过，调整薪资待遇进入内部人才池和年轻人一起竞争上岗。
普通员工，绩效打D或者连续两个半年被打C，解除劳动合同，淘汰率5%。
股票激励从“虚拟受限股”变为“饱和配股”，又增加TUP制度——股票期限5年，5年后作废，按业绩重新配股。
全面推行项目制，分灶吃饭，拉开奖金差距。
变化趋势清晰且明确：以“奋斗者文化”为主线，贯穿考核、激励、淘汰整个过程，向奋斗者倾斜，将惰怠者清出去。
这套法则严苛，冷酷，甚至有些无情，姑且将其称为“华为的丛林法则”。虎嗅 Pro 专访吴建国，以及华为原国际招聘负责人冉涛，重新来看华为的丛林法则。
我们先从备受争议的“奋斗者文化”说起。
一、双向选择下的奋斗者
华为历史上出现两次集体大辞职。
一次是1996年，彼时，华为主力产品由低价的小型交换机转向高价的中高端交换机，一单合同总价从几十万，增长至几百上千万。对应，采购决定权也从县级电信采购主管，上升到地市、省级主管部门，采购方式由个别领导说了算，转向集体决策、招标采购决定。这意味着华为原有单打独斗的销售模式行不通。
这次竞聘考核，最终有6名区域办事处主任被置换下来。
一次是2007年，新劳动法即将实施。新劳动法第十四条提出“无固定期限劳动合同”规定，劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，可订立无固定期限劳动合同。
这与华为原有的人力管理制度冲突，“我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际。”《华为公司基本法》中有这么一条。
这次大辞职从10月开始，伴随着外界的口诛笔伐，还是在劳动法实施前的2008年1月1号完成。入职超过8年的，共计6686人提交辞职报告，得到N+1补偿，之后再重新竞聘上岗。其中38名选择退休，52名离职，16名因能力等问题竞聘失败辞退，另有3名主管降级聘用。（《华为没有秘密》，作者吴春波）
两次大辞职更直接作用是：在全体员工前，做了老员工淘汰的示范。
2007年大辞职事件引发华为之后持续两年对公司文化的大讨论，终由任正非明确提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”的价值主