源，都是打破公司内生增长瓶颈并快速实现商业闭环的有效武器。
然而随着巨头投资并购思路的转换，单纯通过烧钱扩大规模的流量类资产已经难以对巨头产生吸引力。相比之下，具备扎实的内容、独特且高质量的用户积累、以及高效的产品运营能力的公司，才能够对巨头真正产生价值。
腾讯和阿里对于B站的投资，尤其B站上市之后的持续加码，就是一个典型的参考案例。根据公开资料，B站在内容端共有110万的月活跃创作者（同比增长93%），每个月产生310万的视频内容（同比增长83%），用户每月互动25亿条（同比增长122%）。在用户端B站的MAU已经超过1.2亿人，并且拥有显著高于竞争对手的超过100分钟的人均单日使用时长和超过80%的12月留存率。B站独特的创作生态和社区氛围，垂直、精准、高粘性、高活跃度的流量，对于互联网巨头来说是一个不容小觑的新兴势力，也是其一直以来获得巨头青睐的原因。
此外，去年我们帮助知乎进行融资的时候，也明显感受到知乎独特的用户社区氛围和丰富的知识内容储备对于战略方们的稀缺价值，在融资策略上采取了以战略牵头带动财务融资的方案，成功引入了快手和百度两大战略方，实现了各方的流量互通以及多样化产品矩阵的突破。
2) 线下区域整合，增强网络效应
相比线上平台，零售、物流、旅游等重线下运营的行业在本次疫情中受到了更大的影响，对于部分中小企业来说，如果现金流规划不合理或者没有足够的现金储备，甚至可能面临资金链断裂的风险。但与此同时，本轮危机也将倒逼行业整合的加剧，拥有丰富的现金储备、高效的管理能力和灵活的应对措施的企业，不仅能够在疫情中活下来，甚至有望占据更大的市场份额。
某线下零售企业的CEO就向我们表示，“在这轮危机中，区域型企业的抗风险能力低，往往最容易倒下，但他们占据的稀缺的线下点位和网络资源，对于我们而言又具备独特的市场价值。”行业头部企业有望通过整合快速实现区域扩张，增强网络效应和上下游的溢价能力，实现突围。
链家的经验或许可以为各位创业者提供一个参考范例。链家在2001年成立，在2014年以前一直扎根于北京，直到2015年初，开始向全国范围快速扩张。链家先后收购了成都伊诚、上海德祐、深圳中联、杭州盛世管家、重庆大业兴、济南孚瑞不动产、广州满堂红等区域性龙头公司，实现了全国范围内市占率的快速提升。在短短1年内，链家的门店规模从1,500间增长到5,000家，经纪人从3万名增长到8万名，快速完成了从北京龙头企业到全国房产经纪一把手的转变，通过并购换时间，抢占了房地产市场爆发的先机。收购完成后，链家进一步将在北京市场积累的运营经验和管理模式快速输出到其他地区，以实现整体运营效率的提升。
3) 业态与品类充分融合，提升抗风险能力
以消费行业为例，业态间线上与线下、近场与远场的区别，品类间高频与低频、厚利与薄利的区别是衡量一个消费企业商业模式的主要维度，而企业在不同维度之间的覆盖与取舍，则决定了其增长的边界与抵抗风险的能力。
基于消费品类（可选/必选）和消费方式（到店/到家）的差异，我们看到此次疫情对于消费行业的影响有明显分化：
百货、购物中心以可选消费品为主，在疫情之下遭遇客流下降，租金收入承压，部分需求导流至线上场景。商超、便利店承接了居民囤货采购的主要需求，但同时也考验了经营实体的供应链实力，部分采购和物流配送过关的企业可以进一步提振发展，而部分区域性、供应链实力弱的实体可能会面临商品短缺匮乏的局面。电商平台影响中性，疫情将进一步强化用户的线上消费习惯。外卖、到家类电商服务需求激增，低成本