业务分析能力;财务分析能力;信息技术及其它专业技术,保留所有大型建设项目信息文件的主原件,生成所有必需的质量管理文件,保留、控制和更新大型建设项目的文件。建立和维护大型建设项目的电子信息搜索库;规划和控制能力;战略、风险分析和管理技能,大型建设项目管理和项目管理技能;行政管理能力等。
3) 运行支持
维护大型建设项目的支持基础设施; 允许大型建设项目经理使用程序和标准、以前大型建设项目和项目的历史资料、大型建设项目的资源或资产;建立与大型建设项目管理规划相一致的方法和标准,包括项目规划、报告、变更管理、风险分析等更新和维护;提供有助于大型建设项目管理过程的软件和其他工具;提供培训等。
三、大型建设项目管理办公室的构建
在项目办公室组建之前,首先要定义以下问题:项目管理办公室建立的层次和规模;项目管理办公室的预期输出,如提供信息管理,或提供标杆管理等;组建过程中出现的障碍等。然后确定PMO 的设计参数。一般大型项目管理办公室的构建有以下几个步骤构成: ①建立PMO 的准备主要是了解组织的现状,明确建立PMO 的目标及整体的规划; ②开发PMO 的战略和操作计划主要定义PMO 的组织结构和招募员工的要求,定义项目管理的方法论框架,定义PMO 的运作流程和建立检查的流程和绩效评估标准; ③建立PMO主要包括员工的招募,工程项目管理流程、组织设计、工程项目管理的方法论、工程项目管理制度的选择或开发和PMO 流程和程序的执行。大型建设项目管理办公室的组织结构主要由PMO经理、PMM( ProjectManagement Methodology) 小组、PMO协调员、技术支持TS(Technology Support) 小组构成 。
其中,PMM小组的职责是: 在识别阶段负责建立大型建设项目管理的框架;在实施阶段负责大型建设项目管理的运行与维护。PMO协调员的职责:对项目经理及其团队进行指导和监督,保证制定的标准被执行;对项目管理标准的执行情况,提出修改和建议;对项目工作进行协调;维护所有大型建设项目的资料;见证大型建设项目日常管理活动。技术支持小组的职责是:解释管理规则;提供规范标准和模板;进行项目管理软件的培训等。
在PMO 组织中,人员构成的类型是不同的。PMI对此进行了调查[7] ,选取的随机样本是从PMI 的35 880个成员中抽取的243 个北美成员,其中随机样本中的113 个成员承认有PMO 或具有PMO 功能的组织机构,目标样本从PMI 年会的官方列表中抽取96 个成员,他们承认有机构PMO。
因此在大型项目管理办公室中,大部分人员应该是专职的,既可以由业主方人员构成,也可以由项目管理咨询方人员构成或者由双方共同构建。此外组织内部的某些工作可以分包出去,由专家或委员会等完成。如项目管理软件的培训、项目管理体系的建立等。因此,这种分包可能极端地形成虚拟的项目管理办公室,即借助外脑对工程进行咨询支持。