所察觉我们获得的教训就是我们不吸取教训）。项目评审和稽核应当在项目规划阶段开始，并在整个项目中持续进行。在项目规划阶段，由与项目没有直接关系的专家组成的审核小组可以提供有价值的洞察和指导。项目评审和稽核在脆弱的项目初期经常进行。由于它将占用项目的时间，因此在项目过程中英港将其列入项目计划。这些审核不是隔靴搔痒而，其目的是为项目经理提供帮助。当项目成熟后，审核可以从每个月一次改为每季度一次。在项目评审和稽核中获得的教训应当在项目经理中共享并用于改进项目管理过程、培训课程和指导教程，此外，项目办公室应当在主页上贴出获得的教训。经验表明，很少组织能够适当的处理教训，以至于连续不断的犯错误或者重蹈覆辙。
6．组织并管理资源池
现在大多数组织面临的最大难题是缺乏能够按照计划完成任务的熟练人才，在IT机构中尤其严重。在缺乏训练有素的项目经理和项目数目增加时，情况进一步恶化。Y2K问题已经导致了包括IT支持在内的项目的延期。在许多机构内的业务部门已经对IT部门失去了耐心和信心。他们不会去寻找项目无法成功的原因而只关心结果。大多项目经理声称缺乏足够的及时的资源以及急需的技术时项目失败的主要原因。
但是在大多数的项目中，主要的支出在与人员的投入，而人员的投入又导致了人员危机。在Information Week上刊登的研究表明，IT项目75%的预算花费在人员上面。虽然人员花费不象建筑或者飞机制造那样高，但是这并不意味着它是不重要的且不需要更好的控制。矩阵管理已经被提出来作为治疗人力资源匮乏的药方，但是它存在严重的缺点。在多项目环境中，如果没有集中的人力资源控制，矩阵管理很难实施。而Cutter Group最近研究发现40%的IT部门所进行的项目羽企业的业务目标毫无联系，这无疑使问题变得更加复杂。
总之，许多组织人力资源缺乏，然而他们所拥有的人力资源的相当一部分正在从事不会给组织带来价值的项目。这些事实表明，需要更好的控制人力资源。在多项目环境中，这个问题更加严重。由于人力资源匮乏而进行的竞争可能变得十分尖锐。可能存在这样的例子，有些项目经理雪藏了一些资源而另外一些项目经理焦头烂额的寻找合适的熟练人手或者干脆勉强凑合着。项目办公室在这方面可以发挥巨大的帮助作用，它可以队可为项目所使用的人力资源的集中管理和控制。
在某些组织中，对项目可使用的所有资源进行控制是一项具有挑战性的任务。企业政治经常会扰乱实际问题且会引发圈地战争。项目办公室必须具有准确的、可信的实事来说服高级管理层：集中控制的项目资源池是一个英明的决策
6．资源控制
·可供使用的人力资源目录
·确定目前谁在管理着人力资源
·确定如何管理人力资源
·建立一个简单的人力资源管理过程
·向所有的用户传播管理过程
·熟悉必需的资源管理软件
·根据优先级为各项目分配资源
·提供资源利用报告
以上列举的各项说明了一旦达成建立一个集中控制的资源数据库的决定后，项目办公室应该采取的步骤。没有对现有可用的人力资源进行分析就选择并赞成开始一个新项目的做法是愚蠢的。
7．鉴别并培养项目经理
为保持项目管理方法的一致性，项目办公室应该与现在以及未来的项目经理的培养建立联系。回想一下，项目办公室应该获得短期的成效并保持长期的目标。项目办公室最初考虑到是项目经理的鉴别然后是他们的培养。鉴别并培养项目经理是一个需要尽早着手准备的长期目标。在有些组织中，大多数的项目经理属于业务部门，因而鉴别项目经理并考虑他们的培养可能又是一个激烈的政治话题