的震动。虽然这些方案可能奏效，通常，项目可能在某一个点上被中止以重新分组、组织或计划。
3．帮助启动项目并建立估算和风险过
许多组织无法在三个限制的范围内完成项目，因而项目失控是件常事而非例外。俗话说“一分防胜过十分补”，项目办公室应该关注正在启动的项目以防止将来的失败和补救。项目不是在一夜之间就失败的，普遍是一段时间一点点的走向失败的。通常，项目偏离轨道的幅度是如此的微小以至于难于察觉，项目办公室不愿意追踪这些蛛丝马迹因此它必然会走向失败项目的道路上来。更安全的说法是如果项目开始得当的话，它的成功概率就会大一些。因此，项目办公室必须立即开始帮助新项目的启动，这样才能获得服务有价值的声誉。
开始的时候，项目办公室应该为所有的新项目建立一个包括估算与风险管理在内的项目管理流程。项目办公室应当鼓励项目经理使用最少的、必备的工具和技术来控制项目并对即将来临的问题提出预警。应当在项目的规划阶段开始建立控制项目和保持活力的工具并在每个后续的项目状态会议上进行评估。在项目执行过程中，项目规划阶段建立的东西都不应该被忽略或抛弃。成功的要爵士强调简洁以及最少的项目控制必备工具。
项目失败的主要原因之一是不良的、不一致的估算。利用WBS结构和自下而上的估算方法是对项目实施一致估算的简单方式之一。除了估算过程外，项目办公室应该建立一个简单的风险过程对事件发生的顺序和发生的概率进行估算。使用缩写RAID是一泓简单的提醒方式以促使项目经理开始界定风险、假设、内容和定义。在项目启动阶段哪怕是仅仅考虑以下项目风险都是有帮助的。此外，项目办公室应当负起领导责任寻找能够满足组织的估算和风险需求的软件包。
4．评审并管理项目卷宗项
项目办公室在项目业务量过程中发挥着主要租用。作为许多项目管理的重点，它是项目办公室参与从项目的开始到结束整个过程的主要原因。项目办公室可以建立完整的项目业务量过程或者确保它们被包含在现有的过程中。项目卷宗管理过程包括两部分--项目选择和卷宗评审。建立项目卷宗过程的第一个挑战就是查清现存的项目以及它们是如何启动的。在开始的时候评估选择项目是如何完成的并用最佳案例完成这个过程（如项目优化）是深思熟虑的。项目办公室还应当提议建立由业务部门和IT组织高级管理人员项目选择和审核委员会。项目选择和审核的领域可能是十分的政治性的，因此项目办公室应该谨慎的应对这个挑战。大多组织重视项目选择但是很少组织有一个一致的审核过程。项目办公室项目办公室应当提供管理支持，项目办公室领导应当主持每个月四次的卷宗审核会议。为了召开这个会议，项目经理应当搜集和整理项目数据，并在会议上提交给审核委员会。会议的目的是审核项目状态是否按照计划进行并决定项目是否继续。整个项目卷宗的Mix应该能够给组织提供最高的投资回报率ROI，如果不是这样的话，审核委员会应当立即决定推迟或者中止项目并寻找其他机会。通过中止或者推迟来减少卷宗中活跃项目的个数将对其他的项目有积极的影响并将哦打组织的声誉。例如，在 USA Today (October 1, 1998)中, Novell 的CEO EricSchmidt, 说过他曾经把Novell工程师工作的项目从几百个削减到几十个。结果， Novell的核心产品--NetWare 5比预定日期提前10天交付审核。
5．进行项目评审和稽核
项目评审和稽核与项目卷宗的审核不同。项目办公室是将项目评审和稽核与项目作为提高项目运作质量的拥护者。它还具有对潜在的风险提供早期预警的作用。在不断前进过程中蕴含的导致失败的趋势通常易于被非项目管理人