准备用于讨论的项目信息时，要包含高层目标、里程碑项目日程表、项目评估，以及主要任务与风险概要。如果你的计划显示当前项目规划跟所要求的项目目标不匹配,你还应该有若干高层建议，描述可行替代方案。
拥有数据是成功的关键，因为在此类谈判中，力量对比不利于你。虽然资助者和经理们容易对担忧和意见置之不理，要他们忽视硬性事实就难多了。有证明文件的历史数据支持的任何项目信息都可以成为以事实为基础的目标谈判的起点。
5、确认项目计划
讨论和协商后，要确认就项目达成共识。
要使用来自于规划过程的，并经商议变动过的项目文件，以建立项目基线规划记录。在终定计划之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变计划。
公布最终项目文件，让项目团队能在项目整个过程中使用，以管理进度。
在设定项目基线时，要固定所有具体要求。要同时设定项目范围和基线计划，必须运用既定的变动流程，才能对两者进行改变。
6、阐明变动控制程序
项目计划被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动再加以最后确定。决策者签署项目文件后，让项目再出现未经审核的变动是非常冒险的。虽然新信息始终围绕技术项目流动，保持要求的稳定性对项目成功至关重要。
未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题。有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动。有效控制变动的另一项要求是确保负责变动流程的人员有权推行自己的决定。变动评审者必须在项目中有足够的参与度，以有效了解变动可能产生的积极和消极影响。每个变动都要遵循提交、分析和处理流程，才能降低风险。