。
其中,PMM小组的职责是: 在识别阶段负责建立大型建设项目管理的框架;在实施阶段负责大型建设项目管理的运行与维护。PMO 协调员的职责:对项目经理及其团队进行指导和监督,保证制定的标准被执行;对项目管理标准的执行情况,提出修改和建议;对项目工作进行协调;维护所有大型建设项目的资料;见证大型建设项目日常管理活动。技术支持小组的职责是:解释管理规则;提供规范标准和模板;进行项目管理软件的培训等。
在PMO组织中,人员构成的类型是不同的。PMI对此进行了调查[7] ,选取的随机样本是从PMI的35880个成员中抽取的243个北美成员,其中随机样本中的113个成员承认有PMO 或具有PMO功能的组织机构,目标样本从PMI年会的官方列表中抽取96个成员,他们承认有机构PMO。因此在大型项目管理办公室中,大部分人员应该是专职的,既可以由业主方人员构成,也可以由项目管理咨询方人员构成或者由双方共同构建。此外组织内部的某些工作可以分包出去,由专家或委员会等完成。如项目管理软件的培训、项目管理体系的建立等。因此,这种分包可能极端地形成虚拟的项目管理办公室,即借助外脑对工程进行咨询支持。
三、大型建设项目管理办公室的职能
大型建设项目办公室在组织中的作用表现为它的具体职能,其中最核心职能就是信息集散中心。大型项目管理办公室不一定具有全部的职能,可能只是具有某一部分职能,它可以提供的具体职责如下。
1)管理职能
对大型建设项目进行定义;对大型建设项目的利益和成本进行量化,量化的内容包括预定的利益、实施大型建设项目所需的资源、对各资源的利用,包括确切的时间及所需的质量和数量;明确工程项目的组成,对实施过程进行监督,进行检测检查并提出建议;推进和主持由项目组织成员、利益关系人和大型建设项目组织参加的会议;对变更进行登记,以便进行后续的调查和分析;风险管理与评估,对项目界面接口和关键依存关系进行分析,向大型建设项目经理提出适当的行动建议,维护利益相关人及有关利益的信息; 对要求采取行动的项目进行监测,促使其及时采取行动;对要求的行动是否已经开展做出报告等。
2)提供专业技能
业务分析能力;财务分析能力;信息技术及其它专业技术,保留所有大型建设项目信息文件的主原件,生成所有必需的质量管理文件,保留、控制和更新大型建设项目的文件。建立和维护大型建设项目的电子信息搜索库;规划和控制能力;战略、风险分析和管理技能,大型建设项目管理和项目管理技能;行政管理能力等。
3)运行支持
维护大型建设项目的支持基础设施;建立与大型建设项目管理规划相一致的方法和标准,包括项目规划、报告、变更管理、风险分析等更新和维护;允许大型建设项目经理使用程序和标准、以前大型建设项目和项目的历史资料、大型建设项目的资源或资产;提供有助于大型建设项目管理过程的软件和其他工具;提供培训等。