你开始觉得有点挫败感，开始有情绪地同领导对话，但还是去寻找这个方案的bug；
当你第三次提交时领导仍然一副“再琢磨琢磨”的表情，你压力山大，开始怀疑自己的方案是否走偏了主题，甚至怀疑自己能否操盘这个项目，你开始漫无头绪的整理资料，频繁失误；
而最终，你发现，领导对你的失望变成了事实。
当你对一件事的结果已经有所期待，那么在完成这件事情的过程中，你会不断地给自己以相应的心理暗示，最终导致相应的结果。你即将报名参加城市马拉松，你对这次马拉松有很大的期待，你会购买新的跑鞋，练习深呼吸。更重要的是，你在长跑中自信地发挥，最终拿下奖牌。
而如果你一开始认为过程艰难，那么这种心理暗示就会导致一些意外发生，比如：跑鞋磨脚，深呼吸顿挫，或者跑的时候姿态调整错位等等，结果自然很难完成赛事。皮格马利翁效应的反面是高莱姆效应，即负面暗示会带来负面表现。
4 皮格马利翁效应应用，难在哪里？
皮格马利翁效应在实操中更多地需要结合场景来确定应用的方案。我们把皮格马利翁效应分成两部分来看：
a. 领导对下属的期望
b. 下属对自我的期望
显然，领导和下属的作用力是相互的，期望和被期望的人都在皮格马利翁效应的构成里。当领导对下属有更高的期望时，下属的成功程度会更高。而自我期望的力量甚至比他人的期望效应更强大，是下属绩效能否提高的一个重要因素。下属对自己能力的看法以及他对自己表现的期望在很大程度上决定了他的表现，如果下属认为他可以成功，他很可能会成功。
但是，皮格马利翁效应另一面，体现在当领导对下属期望较低时，下属的成功程度也会降低。可能会导致出现下属缺乏自信；缺乏对同事和上级的信任；没有创新能力；推脱责任；生产效率降低等等一系列问题，甚至有可能导致沟通出现障碍，下属离职。
5W2H分析法
对于团队管理，其实可以利用大数据和5W2H分析法来对团队成员进行激励和跟进。比如，通过数据比较团队成员的性格、爱好、期望、工作习惯、特长等。
What：确立问题，明确每个下属的需求是什么，对下属的真正期望是什么？
Why：说明背景或提出问题，为什么对下属的期望是这个？原因是什么？
When：时间，设定下属完成期望目标节点的时间是？
Who：指明对象，期望的下属是哪个团队哪位下属？
Where：地点，确认从哪个方向着手？
How：方法，怎么做？如何实施？做法是什么？
How much：花费或成本是多少？表现在哪些方面？带来了什么价值？
当我们将这个分析模型确立了以后，然后收集数据进行量化，并尝试分析并找到答案。
举个例子：CEO期望某个下属成为一个HRD，他在期望的过程中就会表现出：行业环境政策有否变化？对企业有何影响？你准备了几套应对方案？成本是多少？什么时候执行？等等关系整个公人力资源布局的问题。
而当CEO期望某个下属成为一个PM时，CEO的问题可能是：目前的市场情况如何？竞争对手推出了哪些新品？我们公司的产品应对方案是什么？你期望哪个团队作为主攻团队？同样这个下属也会向CEO所期望他成为PM这个方向而表现出相应的行为，他会认真搜集用户的新需求，克服开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等难题。
一分为二，领导和下属相互作用
作为领导：在日常的管理工作中一定要认真了解自己的下属，发现他们的长处，对每一个下属都建立积极的期望。
打造信任环境 公平对待
领导应该与下属更紧密地合作，寻找问题的解决方案，而不是简单地告诉他们应该如何做。
及时指导 明确并定期传达高期望
以各种方式不断