者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。
误区四：关键业绩指标空泛化
在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态调整;绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目组对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的提升。
误区五：考核角度的片面性
很多企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。比如如果产品开发的绩效不好，但是其中部分的员工绩效很好，那么这部分员工的绩效是否应该评价为好呢?
其实，有很多指标是有关联性的。一般，原则上我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。
否则的话，会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系;其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
误区六：公司利益和员工利益未能与绩效挂钩
很多企业的文化都是要求“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等等，着重强调员工对公司的贡献，几乎很少提公司对员工的回馈，尤其是研发加班多，任务重。
同时很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。比较科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效管理的意义。
误区七：考核指标体系太大
很多企业看到业界标杆的研发绩效管理模式，比如一套完善的KPI体系，光是团队指标就有好几十个，马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞，问题很大，需要加以完善，比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。
首先还是根本的问题没有解决：流程和项目管理体系必须是完善的，如果不具备这个基础就谈不上完善的绩效管理，否则这些指标从何而来?含意是什么?期望达到的目标是什么?;其次这么多的指标，如何收集也成了一个大问题，是不是需要IT的支撑?是不是需要进行相关的指标分析?是不是值得投入额外的管理精力等等，都是公司必须提前考虑的方面，否则还不如就抓住几个关键的指标，解决主要的问题。