某个日期前花掉新的预算，这样才能申请新的预算等等。
如果一个项目一旦错过这个机会窗口，这个窗口就会关闭，可能一段时间内都不会再出现。通过使用项目的交付日期来驱动项目进行项目范围管理，主要是通过评估项目范围的变化是否值得加快或延迟项目的时间进度，这是一个非常重要的标准。这种评估方式再结合投资回报率，可以清除的了解项目范围的变化带来的影响，这是一个非常诚实的态度。
4、根据对外部因素和知识收益的变化，重新定位项目计划
很多项目经理或管理层有一个误区，认为项目的计一旦确定就不能再进行更改，实际上，项目经理在项目管理中的重点工作之一就是不断的对项目工作计划中的关键点进行重新校准，这些关键点通常与项目的里程碑或阶段性时间一致。实际上，这种校准是让项目管理层有机会对项目的范围以及项目对组织的价值重新审视的机会，但很多时候管理者并没有把这个当成一个重要的事情来处理。
这种审视其实是项目管理中一种前瞻性的思想，往往为项目期间的一些关键时刻提供了选择。每个重新校准点包括一系列的任务，包括验证交付时间、资源需求、新的风险评估、市场状况、外部时间以及重新规划的预算，这些校准流程一旦熟练，可以称为项目健康检查，往往只需要几个小时来执行，一旦做完校准，需要向管理层提交校准后的建议，如果获得批准，那么项目将按照新的计划继续进行。
5、用更细的颗粒度定义项目范围来推动预算和义付日期
项目范围不应该仅仅是一个简单的描述，当已经形成了一个可交付成果的列表之后，可以对这个可交付成果进行进一步的细化，形成更小的颗粒度。这里是指形成每个成果所需要的每一个明确的输入、定义好的过程和输出，这种细化后的颗粒度任务可以更加清晰化项目的交付过程，对每一项工作都能有一个较为准确的评估和预测，对于细化后的项目中的具体任务可以进行明确的改进计划，当这些细化后的颗粒度每一个环节都能做出明确的定义后，可以在预算和交付日期上进行有理有据的推动。
6、创建阶段性可交付成果发布策略
项目的可交付成果并非是在项目全部结束的时候才最终形成的，而是通过将项目的可交付成果分成一系列可以快速交付的成果，这是一种被广泛接受的方法，当然这种方法并非机械的适用所有的项目，但大多数人都在尝试这样做。这种做法最困难的地方在于如何说服客户来接受这种部分的可交付成果，客户往往担心他们只会有一次机会来获得他们想要的东西，客户可能在项目上已经投入如此巨大和昂贵，担心最终没有任何可以对等价值的东西出现，这无疑又加深了他们的恐惧。
实际上，如果项目的交付过程中一旦部分可交付成果获得客户的认可，他们通常会对未来的项目中坚持这种做法，比如通过季度或半年度的方式来形成部分可交付成果。因为通过这种方式可以放维护团队提前介入，而这往往会逐步降低维护成本。比如在软件实施项目中，可以阶段性的提供一个可以应用的程序，然后每隔一个时间段就提供升级版本。
7、允许对项目可交付成果进行调整
有的时候，在要求增加项目范围的时候往往可能会减少部分项目范围，这种情形往往出现在预算固定不可变的情况下。但如果组织想要尽可能多的获得项目的投资，在这种策略下，对于要求增加项目范围并获得新的可交付成果的人，也必须要愿意通过交换的方式来对可交付成果进行调整。和前面的策略一样，对于这种情况，一定要采取预定义好的评估标准来完成这一任务，通过可以量化的价值来进行权衡，尽可能的减少由于情绪而进行的决策。
8、向项目管理过程中增加新的可交付的评估与验收流程
人的本性就是不断的改变自己所需要的东西，所以要采取相应的管理手段来抑制这个过程。对于项目范围的改变，往往会成为在项目交付过程中持续产生焦虑的风险点。项目经理应该每周对项目的变更请求进行相关的影响分析，然后将分析结果作为正常项目交付过程中的一部分，制定可交付的评估/验收流程，制定相应的评估标准(即项目价值、交货日期影响、成本、资源可用性、权衡等)，对变更请求进行评分和排名，通过这种方式不断地对已经批准的项目计划进行更新。