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项目绩效管理调研总结

2019/6/13 10:05:17 |  278次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

去是老板管,但是老板很忙,基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导,我们今年刚换一个执行副总裁,新官上任三把火,烧的第一招就是烧绩效,目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你,在你困难的时候帮你,否则的话你肯定没戏,然后还要策划确定你的工作方法,你的项目计划要很清楚做出来。

  在之后的流程,就是绩效的一般工作了,这里面要强调绩效辅导,人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持,当然前提是要懂业务。

在项目管理过程中,我们的立场应当是软硬有度,该让步的时候一定要让步。在不同的阶段,我们处理的态度是不一样的。

第一:立项,硬,一定要确定项目范围,这一条一定要硬,让上司支持你,否则项目的开始基本上就预示着失败;

第二高层宣导要软中带硬;

目标分解:硬中带软,目标会议组织的时候,一定要很强硬的,到时间一定要参加,必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候,当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候,以谁为准,这个时候千万不要说以自己为准,因为有很多绩效项目管理目标是要根据负责人水平来定的,这个时候要变通。

第四绩效辅导要软,绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话,对相关人员可以跟他在下面交流,怎么推更有效,HR是一个辅导的过程;

  跟业务部门沟通的时候,软的方面:协助开发报表,一对一会下沟通,做计划前跟他妥协,出现冲突要进行沟通,学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。

  硬的方面:项目管理进度,结果制度对比,出现偏差的时候要硬,时间控制上HR一定要硬,HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的,大家不愿意当坏人,但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提,熟悉业务,必须要熟悉业务,只有了解业务的时候,跟各个部门经理沟通的时候,才有主导权,当你不懂的时候离远点,少说话,不了解怎么办,想办法了解这个业务。


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