从事的项目大多都是具有创新变革意义的活动，就意味着不确定性和风险，因为人天性不喜欢被改变；另一方面我们又知道人类社会共同面临的约束始终是人类活动的大背景。
所以，当我们要完成一个项目、达成一个变革目标的同时，还需要解决不确定性和四大约束这两大难题，于是就催生出了项目管理。这里不能不提一下历史上的项目管理鼻祖：曼哈顿计划。
1942年因为美国被日本偷袭珍珠港而被迫投入二战，在以爱因斯坦为代表的科学家群体倡导下，罗斯福总统终于决定立项，利用核裂变反应来研制原子弹，目标是赶在德国之前率先研制原子弹来结束战争。美国军方当时找了一个看似外行的人来领导（格罗夫斯），他不仅有魄力有远见，上任后仅用了48小时就让项目被赋予“高于一切行动的最高优先级”，而且他还是一个虽隔行但不隔山的人，当时他很早就预见到铀矿的重要，第一时间就着手找铀矿了；而且他识人有术，选择了颇有争议的奥本海默作为技术总负责人。正是后者，引入系统工程，让工期大大缩短；并且奥本海默是跨界高手，精通八种语言、很多跨学科领域都很熟悉，善于抓重点，有不达目的绝不罢休的韧劲。正是凭着他的信念和谦逊，他领导着很多比他还牛的科学家（有很多人得过诺贝尔奖而奥本人没得过），整个团队士气很高昂，所有的同事和下属对他的评价都很高。
曼哈顿计划重要人员名单（图片来源：百度图片）
在这两位业务领导和技术领导的统率下，整个工程攻克了各种前所未有的技术难题，从原先预估的6名物理学家和100多名工程技术人员，到后来阿拉莫斯试验基地最多时有几十万研究人员，并且保密工作做到举国只有12人了解项目情况的程度。
最后只用了三年，就研制成功，做到了令日本投降、提前结束战争的目的。可以说是人类奇迹。
曼哈顿计划本身未必是个好项目，但却无疑是成功项目管理的典范，由此也奠定了现代项目管理的基础。二十年之后美国阿波罗登月计划同样是一个成功的项目管理典范。反过来，同样耗资空前巨大的空客A380就没有那么幸运了。2000年开始的空客A380就是近年最大的失败项目，不仅技术上四国之间没有协同好、沟通低效、变故横生，导致后期成本超支30%、推迟两年交付！甚至到2019年2月因种种原因宣布停产。
从这些成功案例和失败案例中，我们能获得很多项目管理的经验教训，或许还能从中或多或少看到好的和差的项目管理之间巨大差异了吧。
除了QCT，好的项目管理价值体现在哪里？
（我们要到哪里去？）
过去当人们评价项目管理，总会联系到成功三要素：On Quality, On Cost，On Time。可是，现在你随便问一个人，是不是一个项目做到了QCT，就算足够成功了吗？估计得到的是否定的回答。为什么？说明人们对项目管理应当体现的价值的预期早已不止这些标准。
差的项目管理不仅连这三个标准都达不到，可能还是个麻烦制造者；而那些仅仅满足于做到QCT的项目经理，在我眼里只能算三流项目经理（项目经理的不同境界今后会专门讲）；那么好的项目管理，除了QCT，还可以在哪些方面体现价值呢？
英特尔前CEO格鲁夫有个理论：一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出总和。这同样适用于项目经理，他直接管辖的项目团队保证项目QCT，是在他的控制范围内必须保证做好的；此外，他还可以靠他的领导力去影响更大范围，而这就需要从日常的问题解决中找到机会了。项目经理每天会遇到各种各样层