保每次变更都是能让各方接受的；二是要严格控制版本，减少变更的次数和降低变更的频率，做好迭代周期的规划。
其实多数情况下一个项目里面都只有产品经理，个人觉得这样比较好，虽然比较难，但就不存在多头领导了，搞那么多leader，把大家都弄晕了不说，还容易出现矛盾。中国人有个特色，无官一身轻，有点官了就要摆官架子，互联网行业还稍微好点，但大公司里还是容易滋生官僚主义，所以说小型公司适合创业适合做产品，因为没有那么多的流程约束。
现在有一种新的方式来解决协作问题，那就是引入PMO来做项目经理，既不是产品经理也不是开发人员、测试人员，总之是不在产品团队里面的，只是过来管理项目的。这样有个好处是避免了项目管理的束缚，整个产品团队可以安心的做产品，但问题也很显然，第一是PMO只是来管理项目的，必然是以项目进度为重；第二是PMO不一定懂产品策略，出现问题的时候沟通比较麻烦。个人是不建议把一个项目周期掐的很死的，要控制单可以适当的根据实际情况来调整，把项目是否delay看成是一个KPI的话，会比较杯具。敏捷开发的话会稍微好一点，只有一个大周期，所有人员都是置身其中的。
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