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对于一个公司来说，增长效率创新永远是很重要的三件事情。
作者 / 亿万
来源 / 经纬创投（matrixpartnerschina）
本篇文章围绕的问题是——增长第二曲线与第三曲线如何打造。
我们抛开底层思维与认知边界的探寻，试着还原这个问题，发现其实它还是很有现实意义的。
很多创业者起家的业务虽然还在成倍增长，但毕竟不在迈特尔波特的理想化商业世界里（这个世界里牛逼模式开挂，只做好一个主营业务就够了），因此都会有可能面临选择，并且需要布局下一个增长引擎，同时加宽护城河的时候。
创始人实际的思考是，新的业务有了想法以后如何有效组织孵化，既能借老业务的力，但又不能受老业务组织和流程惯性影响。
在实际的操作过程中，新业务的孵化是存在一些技术性难点的。比如到底是新人新业务，还是老人新业务？如果采取了混合搭配制，新老团队什么比例是最合理的？
公司应将收入的多少投入用于新业务的尝试？如何考核与激励创新业务团队？如何在允许试错的同时，让老业务骨干觉得公平？如何容忍失败，何时考虑止损？
创始人在讨论这个问题的时候，多半是因为他们希望通过思考如何系统性组织和激励创新，从而不断孵化新业务。
我们讨论的大前提是新业务的商业逻辑是合理的，新业务符合公司的商业意义。在这个基础上，我们把李想与学员的部分讨论，总结如下。李想是为数不多可以将实战经验加以总结提炼为体系打法的创始人。以下，Enjoy：
李想 亿万导师
1981年出生，中国年轻的连续创业者代表，先后创办泡泡网、汽车之家、车和家。2015年7月至今，任车和家创始人、董事长兼CEO。车和家致力于用科技改变出行，让更多人受益。2018年10月，车和家发布智能电动车品牌理想智造。
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让经历过成功的老人去带新业务
新业务的关键点在于老业务的基础是什么样的。如果老业务已经是利润非常健康的“现金奶牛”，我建议让经历过成功的老人去带新业务，他们更有信心，也能很好地调动企业的资源。这时候让新人去做老业务，老业务健康有序，更容易上手。
如果公司的老业务是因为做得不好，而不得不去做新业务，那么用新人老人没什么区别，因为也都没成功过，也都没有什么大的威望。这时候甚至新人做新业务会更好一些，坏毛病和团队内的负面情绪会更少。
虽然都是新业务，但是——
老业务的基础决定了新业务的用人方式是天壤之别。
CEO要放多少精力在新业务上，这个取决于业务的重要性。我觉得在创业初期，还是应该集中资源在少数，甚至唯一的业务上，而不是扩展更多的新业务。创业企业千万别学大企业，因为资源是不一样的，创业企业资源少，就应该集中在极少数的业务上，才有胜算。
很多时候我们融资多了、钱多了、股东多了，每个投资人都出个主意做个新业务，其实非常糟糕。
战略最重要的一点是：集中资源在最重要的事情上。
创业初期的战略应该是集中全部的资源在一个业务上，这样才有胜算。和大企业比拼业务丰富，资源多，基本上是自杀。
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你考核什么，就会获得什么
新人和新团队的加入，创始人一定要避免“找救世主”的心态。这个世界上没有救世主，错误的预期和不切实际的心态，会让新人进来定位错误，也会让老人心态发生对立的变化。必须与核心团队先把团队为什么引入新的高管达成共识，不找救世主，新人就是核心团队的一份子，为了更好的发展而弥补我们的短板。
创业者最容易出现的问题