，首先要问的就是这个问题。决定问题答案的因素，不是IT系统的理念超前与否、技术先进与否、功能完善与否?而是企业是否真的需要这样一套系统?这套系统是否真的能帮企业解决问题?企业当前是否能够承担这笔投入?
前些年国内也曾出现过几次信息化的热潮，企业争先恐后的砸了血本下去，买最贵的软硬件，请最贵的专家顾问，搭进大把的时间和人员，期盼这把“米”洒下去，就能换回一只会下金蛋的母鸡。结果如何呢?大半血本无归吧，即使勉强上线，磕磕绊绊的用起来，也是差强人意，离预期的收益已是大相径庭。
真正成功的利用IT系统创造价值的企业，是那些在引入IT系统的同时，充分考虑了企业现状，并且为了IT系统的实施展开了适当的管理变革的企业，他们利用IT系统的实施过程，完成了管理和流程的创新，提高了企业的竞争力，使IT投入真正获得了丰厚的回报。
所以，控制IT成本节节攀升的第一步，就是在启动IT项目之前把好关。那些华而不实的面子工程就算了，无论如何不能批;那些缺乏规划的临时起意先放一放，待仔细斟酌了再决定;只有那些真正能为企业解决问题、创造效益的项目，才是值得大力投入的。
问题二：要花多少?
是与非的判断做好了，接下来就是解决多与少的问题了。在解决花多花少的问题上，企业需要秉承前面得出的“适用、好用、耐用”的标准，认真评估自身需要，许多企业就是由于企业盲目追求不切实际的标准，比如技术先进，理念超前，功能完善，反而忽略了企业在现阶段的真实需要，导致高价采购回来的系统“大材小用”，许多功能用不上，许多资源被闲置，造成IT投入的极大浪费。
当然，IT成本的控制不等于一味的省钱。就像采购成本一样，除了价格，还有质量、交货能力这些其他因素影响整体的采购成本，IT项目的建设成本也要同时考虑这些因素的影响。企业不能为了压低价格而逼着软件供应商降低服务品质，更不能为了压缩人员支出而影响工期进度，这些都会造成企业在金钱之外的成本损失，有时甚至会得不偿失。正如帕累托原理所讲，一个项目有大约80%的成本投入到了20%的活动上，想要有效的降低成本，就必须在那20%和80% 之间做出取舍，达到一个最合理的平衡，才能使成本得到控制和降低。因此，在IT系统的选择上，企业既不能盲目追求一步到位，也不能为求稳妥固步自封，而是要在二者之间，寻求一个恰当的平衡点。
问题三：如何花好?
花一样的钱，得不一样的“果”。 IT成本是可以用具体的数字来衡量的，然而项目的实施效果，却因为项目的千差万别而变得难以衡量。不同的项目经理对资源有不同的使用偏好，不同的项目团队对项目有不同的完成习惯，而这些不同之处，很可能就是“花费一样，但效果不同”的根源。
对企业来说，作为合同的甲方，应当从自身的特点出发，恰当的选择IT项目的合同种类，利用不同的合同规定，敦促乙方自觉的降低项目成本，节约资金投入。比如，在需求明确、工期可控的前提下，可以采用费用偿还合同的形式，用实际费用+酬金的方式降低项目的成本;在需求不定、范围不清的情况下，用固定总价合同来减低甲方费用超标的风险。
对于项目经理来说，作为团队的领导者，应当适度的利用绩效奖金的刺激，来激励项目组成员不断的提高积极性，提升项目的质量水平，加强团队成员的合作，使项目取得一个良好的实施效果。好钢用在刀刃上，如何把有限的项目资金花在最需要的地方，利用有限的资源获得最大的回报，考验的是企业和项目经理的智慧和气魄。