2 、成功(和失败)的度量当项目或项目群失败时，执行的组织受得影响，因为自身战略目标的某方成将不会按计划被交付，稀缺资源被浪费，并且曾期望从项目成果中得到利益的个人和群体(利益相关方)受到负面影响。KPMG做的研究显示在调查之前的12个月：
(1)49%的受访者经历了至少一次项目失败;
(2)只有2%的受访都达到了目标利益;
(3)86%的组织损失了自身所有项目组合的25%的目标利益。
近十年所做的研究表明项目、项目群和项目组合的成功受以下影响：
(1)项目/项目群经理和团队的知识、技巧和经验的水平;
(2)恰当和持续地使用项目管理工具、过程和方法论;
(3)项目/项目群/项目组合成果与组织战略的一致性;
(4)管理利益相关方的期望;
(5)用户和经理适当地、适时地和持续地参与;
(6)适时的风险管理。
成功的项目和项目群管理通过一个临时的组织结构---价值交付(valuedelivery)依赖于平衡时间、成本和范围限制所带来的相互冲突的管理需求，来给执行组织交付预定的战略利益，同时项目的利益相关方的需求和期望必须在一个充满不确定性和模糊(风险管理)的环境中进行管理---关系管理(relationship management).
价值被交付给组织不仅是通过管理一个项目或项目群的进度、预算和质量/范围，而且通过保证项目/项目群满足适当的、实现其价值的条件，一个额外的部分是提供作为与利益相关方沟通的根本是提供作为利益相关方沟通的根本工具的，准确、及时和专注的报告。在三个互相紧密联结的成功要素中，第一个是定义，交付和没量给组织的价值，第二个要素是在执行组织可按受的限制内管理风险和抓住机遇，第三个要素是通过平衡利益相关方的需求和期望之间的冲突，管理在项目、项目群和项目组合之内或周围的关系。所有这些要素要求管理技巧和知识的应用。
当应用到项目组合管理时，成功的三要素变为：通过利益管理义付价值---确定一个项目群将交付的期望利益，关系管理不变岗险管理变为项目群治理。主要由KPMG(2003)和(2005)组织和出版的调查论证了一个有效的PMO对其母组织的价值，以及成功的关键：
(1)执行官的支持，管理层的关注和接受;
(2)一个清晰的任命;
(3)所有项目被包括;
(4)在整个项目生命周期理解、跟踪和测量项目利益;
(5)开发工具使用的正式培训和项目/项目群管理的能力。
3、两个案例分析
PMO的根本角色总是由其支持的执行组织定义的，并且它必须在组织的独特文化之内在效地运行，这些限制使设计一个“一成不变”(one-size-fits-all)的PMO变得不可能，但是每个PMO都能通过以自身工作方式内给关系管理恰当关注来“扩大”(supersize)自身交付的价值，交对其母组织的“底线”(bottom line)做出显著的贡献，在监视、方法论支持和指导方面的能力仍是对PMO的至关重要的要求，如果缺失这个就没有沟通点，但是一旦能力问题被克服，那么PMO领导层和员工在组织中向上和向下的有效联系和沟通和能力会导致普通的绩效和卓越的绩效之间的差别。
第一个案例分析描述了在一个澳大利亚的单位(utility)中提供PMO形式的支持的尝试，其IT群被建构成在一个层次支持项目，在另一个层次支持项目群，并支持一个角色现在被形容为项目组合管理的“公司项目群办公